我们的研究从调查70多家参与共创或者对共创过程感兴趣的组织开始，随后组建了一个共同学习小组，由20家我们确定直接参与了突破性创新工作的组织组成。这20个行动者3中包括商业企业、非营利组织、社会企业、慈善基金会、影响力投资者、草根社群团体以及社会运动团体。4
我们与这个共同学习小组一起找出每一家组织与突破性创新相关联的核心实践方法，这些突破性创新对组织的工作模式来说尤为关键。我们找出了被跨领域广泛应用的五大实践方法。我们相信，这五个方法帮助组织打破了常规运作模式，甚至跳出通常意义上的创新的自我设限，进而释放解决棘手社会问题所需的重大突破。
需要指出的是，这几个实践方法并不具有二元特征。也就是说，针对某一创新过程，任一实践方法都不是导致成功结果的决定因素。这20家与我们一起工作的组织强调，每一个实践方法的关键都是通过持续努力去寻求平衡的解决方案。
实践方法一：分享权力 | 许多众包、开放式创新和征询意见的过程都会寻求利益相关者的参与，但极少情况会与他们分享权力。分享权力意味着在创新过程中，把决策、创造、实施和评估的权力同参与者一起分享，消除设计者和消费者、专家和受益者之间难以逾越的鸿沟。
数十年来的参与式行动研究揭示了当权力被分享时，对所需解决问题的洞察力会显著加深。因此，参与者并不仅仅是被探究的对象，而且可以作为研究者、分析者和决策者5参与创新过程。消费科技行业有关共创的新研究进一步证实了这一动态关系。那些开放传统内部流程、邀请消费者设计新标识，或为新模式提出点子的公司，正是那些增长和占领市场份额最快6的公司。
我们也从仿生学研究中得知，当一个自然系统里的权力集中时，这个系统的恢复能力会减弱，并变得越发脆弱。7最近的人类学研究结果表明，早期人类社会中，角色和等级会经常转换，这样能够不断带来新的视角，对做出明智判断、防止社会结构僵化8非常关键。许多土著民族现在还在继续实践这种角色的流动性。
我们很容易发现，在今天的许多创新过程中缺乏对权力的分享。与之相比，过度分享权力虽然不算普遍，但也存在真正的风险。当组织把“权力分享”诠释为人人均可自由参与、个个说话分量相当时，有关达成共识的全面试验就走歪了。在没有深思熟虑地设计好角色和流程规则的情况下分享权力，只会造成混乱、迟滞，甚至不公正。那些受到某一决策影响最大的群体却可能没有同等权重的发言机会。
英柯瑞吉镇是位于威斯康星州的威斯康星拉皮兹的一个社区。英柯瑞吉镇的故事体现了作为突破性创新的行动者如何平衡地分享权力。数十年来，该镇的经济支柱是联合纸业，但是这家公司于2000年被出售，导致该镇失去了将近40%的工作岗位，中等家庭收入也急剧下降，居民信心同时受到很大打击。英柯瑞吉镇购买了《每日论坛报》（Daily Tribune）的前总部大楼，提议由居民决定未来如何使用这幢建筑。英柯瑞吉镇的工作人员克丽丝蒂·安德森（Kristi Anderson）说：“我们对建筑设计过程中居民的所有权和决定权做出了承诺，他们还有权决定这幢建筑的未来。”
截至2012年，共有2000多名居民参与了设计过程，积极参与并共同决定《每日论坛报》前总部大楼的未来。为期两年的设计阶段包括：深入到社群的不同组成部分；召开月度会议，将居民们分成小组，由居民自愿担任主持人来自主引导小组讨论；细致收集并分享每次月度会议上形成的想法；决策过程使用数值加权和投票的综合方法，并通过小组回顾、达成共识来确定提议方案的优先次序。
最终形成的方案将《每日论坛报》前总部大楼的功能定位为“社群发展加速器”，其目标是刺激地区发展机遇、环境可持续性，建立以社群利益为目标的各种纽带关系。但是，比这座建筑更重要的是，居民们通过设计和决策过程，在社群内逐渐形成了变革和领导意识。
以下是五种分享权力的方法：
• 与其他参与者一起定义目前的问题。
• 信任所有参与者，为他们提供与项目相关的全部信息，包括整体情况和限制条件。
• 支持参与者发掘自身的真实领导力和所需的架构，同时开放他们承担多种角色的可能性。
• 创造一种通过激励权力分散，来产生创造性投入的环境。
• 共享所有权，包括可以分享回报的共有模式。
实践方法二：关系优先 | 对一个组织眼前的工作和未来可能面对的挑战来说，关系（relationships）都是其最大的财富。形成并维系强有力关系的关键是建立“公平交易”，我们把它概念化为“共同承诺”（co-commitment）。有关众包的研究显示，激励大众参与到众包过程中的最突出因素之一是参与者是否认可这个过程是公平的。9其中重要的考量因素包括：决定是怎样做出的，参与者提供的投入有什么结果，参与者对最终产品有何种使用机会，每个人都要遵守的基本规则是什么。我们从突破性创新行动者那里看到，共同的价值、承诺和期望始终处于核心地位，是他们参与共创行动的基石。
如果在一开始就与参与者形成共同承诺，承诺的内容就会成为大家在整个过程中可以不断回顾的、强有力的检验标准，促使整个过程不跑偏，共同承诺就会成为围绕一个创新过程聚集起来的新兴社群的黏合剂。
如果在创新过程中不把关系放在优先地位会出现什么问题呢？举个例子，设计者要求参与者提出想法，或者参与迭代原型的测试。整个过程完全是事务性的，并没有考虑参与者的利益而将关系置于优先地位。虽然设计者与参与者之间的互动彬彬有礼、热情有加，但当关系仅被看作获得预设结果的手段，那么无论是集合创新（collective innovation）还是韧性的培养往往都不可持续。然而，如果不能在深思熟虑后才加以应用，关系优先也有其黑暗的一面。例如，一家组织可能把与其共事舒心、顺手的人的关系置于优先地位，从而陷入小集团间的相互挤压、裙带关系，或者根据个人喜好做出决定等问题之中。
克拉斯基金会在其突破性创新的实践中展现出了一种平衡实现关系优先的方法。基金会发现，制定严格的战略和决策标准可以与建立深入的关系和组织文化的过程结合起来。基金会的创始人兼主席法尔哈德·艾布拉希米（Farhad Ebrahimi）说：“我们相信在两端之间有一处最好的位置，能保持有机灵活性和严格策略之间的创造性张力。对我们来说，实现这一平衡的关键在于将关系置于优先地位。”
这意味着克拉斯基金会的项目人员不仅与其受助方围绕资助进行沟通，而且要参与到他们的项目和倡议活动中，与他们建立真实的关系和友谊。艾布拉希米说：“对我们来说，一开始就要花时间和我们支持的社群里的组织在一起——这绝不是慈善术语里毫无人情味的‘现场考察’，而是真的把这些项目人员和社群成员作为完整的‘人’来打交道。”
基金会所培育的这些关系鼓励了受资助方无论在正式或非正式的情况下都能提出新的创意、挑战和批评。正如艾布拉希米所说：“这些关系激励，也可以说是要求我们去重新思考资助工作的大部分内容。”
以下是在设计过程中将关系置于优先地位的五种方式：
• 花时间关注过程中的每一个人。
• 从项目一开始就建立起“共同承诺”：建立每个人都赞同的清晰承诺、基本规则和实践方法，并将它作为项目回顾时的检验标准。
• 建立共同体意识。
• 培养超越一个特定项目的纽带关系。
• 学习并谋求一种以相互关系为中心的世界观。
实践方法三：有效利用异质性 | 今天大多数组织都认同异质性，这不仅是组织内部的需要，而且与它们一同做事的组织和人员也需要。但是，很少有组织能超越对待异质性的浮于形式的包容，而这种包容的深度往往与成员的多样性有关。
有关众包的动因研究表明，如果一个群体或者利益相关者团体中只有一种类型的行动者，是不利的。多种视角，包括那些往往被排除在外或被噤声的意见，对产生创新所需的洞察力10非常重要。然而，结果不尽如人意的原因既可能是由于团队多样化程度较低，也可能是由于管理水平较差，无法支持大家在存在差异的情况下有效工作。换言之，只有组织者对各个参与流程进行深入思考和精心设计后，才能利用异质性取得好的成果。
异质性的重要性可以部分地由一项数学原理来解释：当一群足够多和背景足够多样化的人被要求独立做出预测或评估时，每个人提供的回答中的误差相互抵消，然后留下最准确的信息。11然而，如果每个人的想法并没有受到挑战的话，那么这个团体的水平不会超过每个个体思考的起点基线。因此，混合使用独立参与和集体反思的创新过程可以把异质性的效果发挥至最大，而且最终极有可能产生真知灼见。
缺乏异质性的情况多种多样。一个普遍的例子就是在实际决策层中缺乏多样性。那些流于口号的异质性——例如组织声称要实行多样化，但仅是象征性地做一些面子上的改变——都是无济于事的。它们可能让人口统计上的多样性有所改变，但机构在实践方法上并没有什么变化，然而这正是让不同视角、知识和创意中的丰富性得以被表达、接纳、执行所必需的。
乔尔迪克思是一家领先的开放性创新公司。这家公司和它的首席社会科学家莎伦·麦金太尔（Sharon Mclntyre）的工作展示了作为突破性创新的行动者如何有效利用异质性的平衡方法。麦金太尔与喀麦隆电力设备公司艾尼奥（Eneo）合作，帮助这家公司的员工参与到解决一系列运营问题的工作中。这些运营问题给它的客户造成了麻烦，包括长时间停电、变压器爆炸，由此也给当地商业带来一定的经济损失。乔尔迪克思公司将艾尼奥公司的员工组成多个具有多样性特点的小组，来参加一个为期两周的创新挑战活动。许多小组成员从来都没有直接跟其他部门或者不同级别的人合作过。
每一组都反映了多样性的许多方面，包括领域专长、公司部门、特定角色、任用期限、专业技术水平、工作经验、地理位置和性别。整个过程通过一系列训练来识别问题，寻找被隐藏的好方法，并分析取得这些成功的关键。整个过程中，所有观点都被给予了相同的权重和同等的尊重，也为员工间的交叉合作打开了大门。
艾尼奥公司本来以为要解决这些运营上的问题，可能需要花高价对公司的软件进行彻底检修。然而，在创新挑战中产生的解决方案几乎不需要投入额外的成本。其中一项非常经济的方法是让艾尼奥公司员工在日常与顾客的互动中定期更新顾客的手机号码（这些顾客的手机号码经常更换），而这能让公司解决一些关键的运营问题。
以下是有效利用异质性的五种方式：
• 用心组织充满多元元素的小组。
• 为不同的学习和参与方式建立多种渠道。
• 帮助参与者做好准备，能够跟与自己不同的事物有效联结。
• 在共创过程的每个层级里都考虑成员的多样性构成，包括参与者、领导者和引导者。
• 通过鼓励参与者寻找缺失的视点来不断评估、增强多样性。
实践方法四：认可多种知识获取方式 | 有一个实践方法对许多人来说可能很难做到，那就是接受所有知识类型都是合理的。因为大多数创新过程推崇那些通过学术或技术训练所获得的知识，然而从其他来源积极获得知识也很重要。这通常需要人们改变倚重专家的习惯。技术性知识通常被置于所有其他类别知识之上。例如，当大规模的发展项目被提出时，数以千计的当地居民会根据其生活经验推荐替代性设计，但是项目开发者往往只会在“专家”用量化语言12指出问题所在时才会留意。
今天，人们越来越能接受社会领域里非正式知识的价值，以及潜意识、直觉和从身心结合中所获得的洞见。许多文化认同人类相互之间，与动物、树木、植物和大地之间非语言的学习和交流。这些概念与最近的科学发现并行不悖。例如，这些发现显示，在自然风景中散步可以激活头脑，促进问题解决，提高洞察力。13利用这些知识开展实践的方法包括冥想、亲近自然、专注呼吸、祈祷和身体运动。
麻省理工斯隆管理学院的奥托·夏莫（Otto Scharmer）是一名研究这类知识学习与创新之间关系的主要学者。夏莫创立了身在当下研究所，并且创建了U型理论，提出了一个为“通过感知正在生成的未来”而设计的“框架、方法和生存方式”。U型理论是夏莫及其同事在一项对高创造力人群习惯进行研究的基础上所提出的。这些高创造力人士都表示，他们与一种来自深层次的认知来源存在密切关系，迄今为止他们所领悟到的最了不起的真知灼见都发生在与这个来源连接的时刻。
立岩印第安人保留地抗议运动的组织者们展示了一个如何通过创新过程，使替代类型的知识正当化的强有力的例子。他们通过引用来自印第安拉科塔苏族部落长老、祖先那里的预言、智慧和精神教义，不断明确针对管道建设的反对意见。同时，他们也依靠部落成员和盟友们掌握的清洁能源技术、媒体策略、结构工程学和许多其他领域的技术知识进行决策。这些不同形式的知识在整个祈祷营地的组织中得到了同等的对待。［译者注：2016年春季，美国北达科他州立岩地区苏族印第安原住民对建设穿越该地的输油管道进行抗议。2016年4月，苏族印第安老人拉登娜·阿拉德（LaDonna Allard）在该地区建立了一个露天祈祷营地以示对建设输油管道的抗议。］
保拉·安托万（Paula Antoine）是玫瑰花蕾拉科塔苏族部落成员，立岩抗议运动的组织者之一。她说：“当一个问题或点子出现，或者感觉需要指引的时候，我们最主要的反应之一就是‘我们需要一个长老’。当长老在那里时，我们能感受到他们身上的力量，以及他们和我们分享过的智慧和知识。我认为他们比一个拥有几个博士学位，却不理解我们与地球母亲之间的联结的重要性的人有价值得多。”
立岩的组织者定期依靠部落成员和他们的盟友获得技术知识，如清洁能源、媒体策略、结构工程学以及许多其他领域的知识。但是，他们在这么做的同时也清楚地意识到，过度推崇这类知识也会有损社会运动的潜力。
以下是认可多种知识获取方式的五种方法：
• 制造一个容许偏见和成见，同时尝试新方法的安全空间。
• 纳入培育正念的活动，比如冥想和呼吸。
• 进行身体运动、聆听音乐、欣赏艺术、感受大自然以及其他能唤起右脑思维的活动。
• 认可并主动吸收非正式来源知识的价值，比如来自生活经历和长者的建议。
• 为参与者创造机会，从更大的能量场获得灵感和真知灼见。它可以是一个社群、一项事业或一个灵感来源。
实践方法五：早做、多做原型测试 | 原型是一个创意的草案、模式，或实体模型。早做、多做原型测试指的是在创新过程中的每一步都与参与者分享、测试这些创意。这种方法可以引出下一阶段更好的方案，让参与者能够接受并产生拥有感，并同时增强小组的思维和创新能力。有效的创新设计过程会经历多个原型周期，通过周期的叠加来广泛吸取反馈意见。14
研究表明，当小组成员在多个节点有机会参与设计过程时，这些小组会产出最丰富、最准确的信息。处于精益创业方法论核心的快速原型和周期性用户测试证实了这点。15许多社会组织很少做原型测试。例如，大规模的发展项目在计划基本确定前，以及投入大量资金进行可行性和预备性研究前，基本不会开放公众评论。如此一来，实际开放给公众参与设计的就是“除了关键内容，什么都可以参与”。16
我们的研究同时发现，过于频繁地做原型测试会引起参与者的创造性决定疲劳。这会要求人们投入太多时间，或者妨碍了工作的直觉流程。因为我们观察到的绝大多数案例做原型测试的次数都太少，所以在担心因为过于频繁测试而试图缩减规模前，首先应该做到定期做原型测试。
康卡迪亚作为一家建筑规划公司，在美国各地支持社群主导的创新设计项目。作为一个突破性创新行动者，这家公司有很好地进行原型测试的方法。康卡迪亚的负责人博比·希尔（Bobbie Hill）说：“我们永远不会觉得参与者过多，因为我们做的每一件事都将社群利益置于重要地位。”
卡特里娜飓风后的多个重建规划都使新奥尔良居民感到自己被排除在外。随后，康卡迪亚被要求领导开展一个替代方案的规划。当时，许多人已经对规划过程失去了信心。希尔说：“当时居民们对规划已经完全丧失了信任，因此当他们来参加第一轮讨论会议时，有时的确有些不太好处理。”
康卡迪亚与其合作伙伴“美国人说”等机构在几个月的时间里举办了3次社群会议，并且同时在该市的13个规划区域组织并辅助设计会议。当居民们来出席第二、三次社群会议时，他们惊异地发现自己的想法和特别在意的事情已经被纳入草案文本中。对许多居民来说，自己的建议在正式的规划过程中被采纳还是第一次。这个结果有力地证明了规划过程跟以往完全不同。康卡迪亚在七个月中持续了这一方式，并坚持公开任何有关限制条件的信息。
以下是进行原型测试的五种方式：
• 从原型测试最基本的开始：定义要解决的问题、关键目标，以及原型测试的最佳计划和流程。
• 在创新过程的每一步都将参与者的想法纳入原型中，在每次进入下一步前都测试原型的可行性。
• 让参与者全情参与，包括进行综合和创造性工作，把许多创意融入到一个原型中。
• 鼓励透明和公开的讨论，包括哪些投入可以纳入原型中，哪些不能以及为什么。
• 鼓励参与者摒弃完美主义，自由分享那些还不成熟甚至疯狂的想法，因为这些想法是一个集体创新过程至关重要的部分。