从与我们一起工作的突破性创新行动者那里，我们一遍又一遍听到的一件事是进行突破性创新不容易，因为这意味着不仅要在一个既定的领域逆势而上，而且还要对抗一个主导文化的潮流。同行机构、资助者、投资者，甚至团队成员都可能不明白你在做什么，以及为什么要这样做。他们可能对过程优先、关系优先，以及权力分享优先等感到迷惑不解。
很多机构甚至在经历了非常成功的突破性创新过程之后，还需要进行相当程度的辅导和努力才能防止团队和组织故态复萌，回到老一套的工作方式中去。一位来自突创联盟的引导者在反思健康心脏电子网络联盟的创新过程后认为：“在经历了我们最初的设计过程和投入来构建关系后，参与者们反馈说，把工作扩展到那些没有跟我们一起经历整个过程的新患者和研究者太难了。”
这种体会是普遍现象。CDA合作学习项目（CDA Collaborative Learning Projects）致力于指导组织引进共创设计、学习和评估。它通过研究发现，许多合作伙伴很难接受这些做法所带来的冲击。CDA的合作学习主任伊莎贝拉·珍（Isabella Jean）指出：“甚至在同一个机构里，某一部门也许采用了共创策略和新的设计过程，但之后却发现，由于机构整体的基础制约和规定，这些创新计划被否决了。”17
尽管如此，突破性创新行动者的经历表明，突破性创新的观念是有可能迅速传播开来的：一旦突破性创新的过程开始，就会形成良性循环。为使创新过程有效，参与者需要信任这个过程，并且认为它值得大家去努力，即使这意味着可能超出大家的舒适区。这种心态刚开始也许是暂时的，但当突破性创新成功了，参与者通常会经历深刻、永久性的观念转变，使他们能够更加全面地接受和应用五大实践方法，为下一轮更深层次的创意转变打开大门。
怎样识别突破性创新
我们怎样才能区分哪些共创过程有可能产生突破性创新，哪些是在继续强化现状呢？为此，我们开发了一套自我评价工具，它能帮助预测一个创新设计活动的变革性能量。这不是判断某一已经完成的过程成功与否的工具。相反，这套工具可以用于评估一个合作过程是否已经为突破性创新做好准备，并确认创新所需的过程改进，以提高产生突破性创新结果的机会。
这个自我评估的工具包括一系列有关应用这五大实践方法的问题。这些问题可以帮助评估者找出五个实践方法在他们已经开展的工作中的具体呈现方式，并促进对需要改进领域的反思（上述问题和自我评估工具具体参见网站recollectiveway）。根据这套问题框架，评估者按照每一个实践方法的应用情况给予评级。每个实践方法以一个4分量表评级，4分为最高分。我们承认这套工具更多依靠定性评估，风险主要来自打分者的主观判断。因此，我们建议需要两个或更多的创新过程参与者来思考这些问题。这将会使评估结果具有多方视角，减少误差。18
一个特定的设计过程可以得到的总分是5～20分。16～20分的创新过程极可能产生了我们所说的“突破性创新”，其变革性结果超越了现有的可行性认知。在本文中提及的所有突破性创新案例都在自己的领域内产生了创新性结果。11～15分意味着很可能产生了跳出传统观念的成果。许多人会认为这就是创新，但我们的评估结果认为它是“通常意义下的创新”，因为这些结果不太可能完全打破窠臼，或者根本性地挑战现有概念。
得到5~10分的创新过程仍可能有积极的影响力，但其结果不太可能非常创新或者具有开创性。看其得分低到什么程度，可以判断某个创新过程是否反而强化了现有模式中的有害内容，比如把利益相关者的意见和声音、愿望和创造性潜能排除在外。我们将这种情况称为“一切照旧”。
在进行了70多次访谈和为期两年的进一步定性评估后，我们的研究发现，大多数的共创过程处于“通常意义下的创新”或“一切照旧”的范畴中。我们与我们的共同学习社群一起确定了10个项目，它们或者因共创成果被正面报道过，或者被他们的同行认为是共创的优秀例子。下一步，我们请独立咨询师来与每一个案例的三位利益相关者面谈，还请独立评估专家阅读面谈转录文本，并使用评估工具打分（见图1）。
尽管所有解决方案在实施中都会影响一部分利益相关者，但并不是所有寻找解决方案的过程都力图让各方参与。事实上，这就是在商业和社会部门存在的“一切照旧”的状态。我们选择调研的10个案例都代表了与现状决裂的做法：他们试图通过共创，努力让大量的利益相关者参与创新过程、共同学习，创造更好的成果。
我们得出的结论也许令人惊讶：尽管我们选择的所有案例得分都不错、值得称赞，但是那些强烈认定自己是创新先锋的案例得分却不是最高的：三个由最成熟机构主导的项目得分最低。更进一步地说，在整个业界获得公众认可的程度与其是否更具创新性结果不相关。正是那些身处边缘、发源于小城镇、从未被听说过的组织，那些其貌不扬的运动，那些被剥夺了权利的（共同体）得分却是最高的。本质上，它们是劣势者。
图1 确认突破性创新
这其实是一个令人鼓舞的故事，因为它证明了一个事实：突破性创新不需要为了打破窠臼、提出开创性和富有远见的解决方案去花大价钱、找大机构，或者是追求品牌效应等当今产业的一些时髦做法。任何人都可以致力于突破性创新，成为突破性创新的一分子，从明天就可以开始做。成为突破性创新行动者需要的品质就是献身精神、对新生事物和一些艰难时刻的容忍度，以及心态的转变。
追忆式创新：创新同时需要回忆和忘却
当创新的主流概念还集中在新的、没有发明过的东西上时，我们惊诧地发现，具有想象力、产生突破性创新结果的五大实践方法在很大程度上并不“新”。事实上，这五大实践方法中所包含的要素长期以来就是许多土著人的生活方式，也是草根社会运动工作的重要部分。事实上许多突破性创新行动者都谈到，为了开展突破性创新工作，需要“忘却”（unlearn）某些习惯做法。这种忘却包括必须学会用不同的方式分配决策权，接受不确定性，共同想象并创造一种不同的方式在社群里生活。
确切地说，这种非常不同的生存方式会导致完全不同的结果。我们的研究发现，突破性创新之所以是“突破性”的，是因为它通常代表着前所未有的对权力、资源，甚至是土地的再分配，以及对人类关系的重新思考。区别是否为突破性创新最重要的一点是，它的目标不是让无法忍受的现状发生些许改善，而是将人与人之间的互动和共同创造置于优先地位，从而产生一些新的设计，而这些设计能让人感到他们是一个崭新的、正在崛起的世界的组成部分。
也许我们的研究提出的最深刻的问题是：为了实现突破性创新，重新想象我们身处其中的这个世界，要求我们忘却。那么，这种心态的根基是什么呢？是什么导致了这种实践被推到今天主流创新范式的边缘？我们怎样做出改变，才能使这些实践成为一种自然而然的方法，让我们一起想象、计划和建设呢？
要突破现有世界的状态，开创一个适合每个人的未来，也许我们的前行之道既需回忆以前曾经发生过什么，亦需开辟一条全新的路径。由此我们提出一个新的术语：突破性创新的心态和实践方法可以被认为是一种追忆式的创新——这是一个学习的过程，我们既可以去肆意想象那些还未被发明的未知，又能凭着灵魂深处的直觉去回忆，作为人类，我们是如何在共同体里生存下来的。
注释
1 The advocacy groups that participated in cocreating the Heal the Heart Alliance are the American Heart Association, Mended Hearts, StopAfib.org, and SADS Foundation.
2 David Bollier, “Progressive Philanthropy Needs to Spur System Change,” News and Perspectives on the Commons. May 2016.
3 The 20 organizations were: CDA Collective, Chaordix, Chorus Foundation, Community Organizers Multiversity, Concordia, Environmental Defense Fund (Restore the Mississippi River Delta Coalition), FasterThan 20, Feedback Labs, Foundation for Louisiana, Incourage, Invest2Innovate, Perpetual, Remix COI(Community Ownership of Innovation), Sehat Kahani, Standing Rock Sioux tribe, TechSoup, Textizen, The Emergence Collective, University of Vermont Masters in Leadership for Sustainability, and Yellow Seed.
4 It is important to note that the co-learning group is predominantly US-based organizations. This is due in part to the limitations of our study and convening capacity, but it also reflects an intentional decision to focus on the sphere in which we operate as two US-based researchers and practitioners and a sphere whose practices have global ramifications, for better or worse. The lack of representation from other areas of the world should in no way imply that the United States is somehow leading on breakout innovation. To the contrary, in the developing world, grassroots organizations and social movements, in many instances, have been thought leaders in these realms.
5 Andrew Van de Ven,Engaged Scholarship: A Guide for Organizational and Social Research, Oxford,England: Oxford University Press, 2007.
6 Joanna Levitt Cea and Jess Rimington, “Designing with the Beneficiary: An essential strategy to optimize impact,” MIT Innovations, forthcoming 2017.
7 Brian Walker, C. S. Holling, Stephen R. Carpenter, and Ann Kinzig, “Resilience, Adaptability and Transformability in Social-Ecological Systems,” Ecology & Society, vol. 9, no. 2, 2004.
8 David Graeber,Fragments of an Anarchist Archeology, Chicago: Prickly Paradigm Press, 2004.
9 Nikolaus Franke, Peter Keinz, and Katharina Klausberger,“‘Does This Sound Like a Fair Deal?’Antecedents and Consequences of Fairness Expectations in the Individual’s Decision to Participate in Firm Innovation,” Organization Science, vol. 24, no. 5, 2013: pp. 1495-1516.
10 James Surowiecki,The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies, and Nations, New York: Random House, 2004.
11 Ibid.
12 Back to Development: A Call for What Development Could Be, International Accountability Project, 2015.
13 Chris Mooney, “Just Looking at Nature Can Help Your Brain Work Better, Study Finds,” Washington Post, May 26, 2015; and Chris Mooney, “New Research Suggests Nature Walks Are Good for Your Brain,”Washington Post, June 29, 2015.
14 Jon Elster, “The Optimal Design of a Constituent Assembly,” prepared for the colloquium on Collective Wisdom, Collège de France, May 2008.
15 Cea and Rimington, “Designing with the Beneficiary.”
16 Gilbert Rist,The History of Development: From Western Origins to Global Faith, London: Zed Books, 1997.
17 CDA calls for a paradigm shift toward a collaborative aid system in: Mary Anderson, Dayna Brown, and Isabella Jean,Time to Listen: Hearing People on the Receiving End of International Aid, Cambridge, Mass.:CDA Collaborative Learning Projects, 2012.
18 We tested the index on 10 cocreative design processes in the areas of economic development, public health,disaster relief, product development, education, philanthropy, and public utilities. For each case, a team of third-party evaluators interviewed three stakeholders involved at different stages of the cocreation process,and then transcribed these recorded conversations. The transcripts were read by two independent reviewers and scored according to the index. Shelly Helgeson, Dylan Rose Schneider, Hafsa Mustafa, and Dr. Melissa Nelson each played a vital role in this process. The full list of evaluative questions, the scoring rubric, and additional information is available at TK.
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乔安娜·莱维特·塞亚（Joanna Levitt Cea）
万流基金会（Thousand Currents，之前为IDEX）美好生活基金（Buen Vivir Fund）主任。万流基金会是一家资助国际草根解决方案的公共基金会。她也是斯坦福全球项目中心（Stanford Global Projects Center）的访问学者。
杰丝·里明顿(Jess Rimington)
“/规则联盟”（/The Rules）的总经理。“/规则联盟”是一家致力于解决不平等和贫困根源问题的全球联盟。她也是斯坦福全球项目中心的访问学者。