2014年，受英国内阁之邀，“可行力”申请到了社会创新基金中心（Centre for Social Action Innovation Fund）265500英镑的奖金，用于将其业务复制到威尔士以外的地区。这个项目将是一次学习机会；还可以预留一些资金，把它运用于评估什么是有效的，什么是无效的，并获得未来扩展的指南。戴维斯选择扩展到伦敦。英国的慈善组织内斯塔（Nesta）是社会创新基金中心的合作伙伴。内斯塔的高级项目经理卡丽·迪肯（Carrie Deacon）说，“可行力”的成长模式非常有意思：内斯塔与许多组织合作，可它们都在伦敦以外的地方扩展；“可行力”虽然起始规模不大，却能扩展到伦敦。
选择伦敦作为试点是一个严峻的挑战。首要的问题便是寻找合作的俱乐部。和威尔士不同，在伦敦，大多数半职业化俱乐部都伴有经济发达的社群和商业项目。同时，职业化俱乐部还设有见习生制度和培训制度——它们没有理由跟“可行力”合作。
“可行力”没有选择打道回府，而是调整了方法以适应当地需求。为了配合规模较大的伦敦俱乐部已有项目的扩展，“可行力”为像西汉姆联队、富勒姆队及米尔沃队这样的知名球队设计出了改良版的“体育俱乐部经营”。新项目的重点在于在以足球为主题的情境下教授学生就业技能，而不是仅仅提高主办俱乐部的商业战略。与此同时，为了把重心放在社群重建上，“可行力”深入到了那些没有商业战略更别提俱乐部会所的草根团体中，与这些小型业余俱乐部建立了伙伴关系。
扩展到伦敦并和知名球队合作，使“可行力”的形象和可信度在那些它想要吸引的年轻人中得到了提升。2015年，全国性社会企业会员机构——英国社会企业（Soical Enterprise UK）提名“可行力”为年度英国企业。然而，扩张也暴露出其模式中的一些漏洞。戴维斯认为这对一个试点项目来说是一件好事，只要能够通过管理来改善问题。暴露出来的漏洞之一便是“可行力”的组织不成熟：从一开始就依靠非常精简的方式来扩大规模，遇到人手不够时，戴维斯就会亲自介入。但当“可行力”已在两个城市建立了中心后，这种做法很快就变得不可行了。
其次是“可行力”的财务模式：它的项目优势吸引到了资助。然而，对资助的依赖也为它带来了困境。伊拉兹马斯＋（Erasmus+）就是一个很好的例子。这是一个欧盟资助的项目，把学生安置在如AC米兰和SL本菲卡等领先的欧洲足球俱乐部里。当资助周期结束的时候，项目也就结束了。随后英国投票脱离欧盟，这意味着在未来新一轮融资中重启该项目的可能性几乎为零。对戴维斯来说，这其中的含义很明确：“可行力”需要创造独立的收入。
为此，“可行力”正将其在体育方面的技能投入到创收活动中去。例如，它为功能饮料品牌“红牛”组织了一场企业社会责任日活动。该活动将企业员工和社群体育俱乐部进行配对，这些俱乐部需要改善资金和市场方面的建议。在德勤的帮助下，“可行力”还开发了一款叫《足球CEO》的手机游戏，这款游戏让热爱虚幻足球世界的球迷们可以去尝试复兴一个行将倒闭的足球俱乐部。迪肯相信这样的创业精神是个好的开端。“‘可行力’发展到今天仍然愿意去尝试新的做法，这是一个积极的信号。”她说。
2016年，“可行力”的年收入仅为78万英镑。不过这个数字应该会提升：未来的创收战略包含了特许经营计划，这将为其带来回报。同时，“可行力”任命了一位新的非执行董事，他可以给戴维斯和她的团队带来战略、市场及财务技能方面的支持。托尼·科尔维尔（Tony Colville）是一名慈善和政策倡导行业的咨询顾问，也是“可行力”的长期顾问，他将这视为一个里程碑：“目前，这个组织还在按照它初创时的规模运营着。新的董事会将会考虑如何针对目前的情况对组织进行重组。”
进军伦敦还为“可行力”提供了从商业领域获得免费技术与技能的机会。回到埃尔特姆社群中心，“可行力”与巴克莱银行的员工共同组织了一场模拟面试，18岁的贾马尔（Jamal）对此充满热情。刚开始做这个项目时，贾马尔在热爱体育和提高数学能力之间进退两难。现在，他想的是“可以拥有一段将运动和金融结合起来的职业生涯”。他即将在当地一所学校做见习行政管理，并已进入一所大学，利用业余时间学习财务和管理。他的终极目标是：成为一个足球俱乐部的财务总监。
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艾莉西亚·克莱格（Alicia Clegg）(@aliciamargclegg)
英国自由撰稿人。她定期为《金融时报》撰稿，也曾为《卫报》、《今日管理》和《今日牛津》撰稿。