作者：珍妮·戴维斯-佩库
保罗·斯通
克莱尔·托维
译者：黄伟鸿
要保持可持续发展项目不偏离轨道，需要有新的心态、执行领导力和明确的公开承诺。
许多首席执行官都希望在企业经营底线之上有所作为。他们坚信公司应该在环境管理和社会发展方面发挥积极作用。于是，他们宣布把可持续发展列为首要任务，为此启动新计划，不仅聘请首席可持续发展官，而且还投入了数百万美元的资金和数百小时的管理时间。然而，这种气势和干劲却在慢慢地消退，那些意在有所作为的宏伟计划最终都以失败告终。
这是一种令人沮丧但很普遍的现象。贝恩咨询公司的研究显示，只有12%的企业转型计划实现或超过了其目标。而对于可持续性发展计划，结果更为糟糕，其成功率只有2%。为何可持续发展转型如此之难？
领导团队在实施新举措时往往忽视了来自一线员工的阻力，这是可持续发展转型失败的主要原因之一。例如，如果员工被迫在可持续发展目标和商业目标之间进行选择，大多数员工会选择商业目标。因此，高管们的热情仅局限于高管层，实际上并没有在公司内部传递开来。
为了更好地理解可持续发展的障碍，落实克服这些障碍的方法，贝恩对300多家进行可持续发展转型的公司展开了调查。我们还对一些公司的可持续发展负责人进行了访谈，这些公司在可持续发展方面取得的成果都已经获得可持续发展评级机构和其他组织的公开认可。
在克服困难并因此带来显著的可持续发展成果上，我们的调查发现了四条规律：第一，也是最关键的，要明确做出含有量化指标的公开承诺，公开目标能向整个队伍传递强有力的信息，有助于克服变革的阻力；第二，首席执行官必须以身作则，亲身参与变革，而不仅仅是口头宣誓；第三，在整个组织内创造商业案例转型的过程中，领导团队需要发挥关键作用；第四，领导者必须通过改变运营一线的流程和激励措施来重塑员工的行为，并确保部门经理将可持续发展纳入日常决策。尽管这些结论听起来可能不言而喻，然而许多公司忽视了这当中的部分或全部步骤，因而未能为成功奠定基础。
公开承诺
让我们从第一条准则开始。大胆的公开目标能够在整个组织中创造出一种共同的使命感，有助于企业在困难时期坚持到底。然而，许多高管不愿公开他们的目标，担心一旦失败就会遭受非政府组织和其他组织的责难。但许多公司承认，公开承诺的好处明显大于它的风险。
以雀巢为例，2012年，它宣布了在营养、节水和环境保护领域的可持续发展承诺，包括将每吨产品的用水量减少40%（与2005年的水平相比）。做出公开承诺的过程，促使雀巢与外部利益相关者在举办论坛方面开展了更为密切的合作，包括利益相关方年度会议等其他活动。目标设定的过程，非但没有加强非政府组织的审查，反而促成更多的公开反馈以及与利益相关者的合作，从而有助于企业实现其目标。
首席执行官的公开承诺还激励公司的管理层培养更高水平的内部纪律，以达成其宏伟目标。雀巢前公共事务主管珍妮特·渥特称：“承诺、行动、报告然后获得评级机构的积极反馈回路成为积极变革的真正动力。”2015年，雀巢公司超额完成了其节水目标，将每吨产品的用水量从2005年的水平降低了41.2%，并为2020年设定了一个新的目标。目前，雀巢在道·琼斯可持续发展指数的食品、饮料和烟草类别中名列第一。
首席执行官为可持续发展举措提供了至关重要的启动力，并在整个实施过程中一直是动力源。我们的研究表明，高层领导的支持是获得成功最重要的因素，而能真正产生作用的是他们的实际行动，而非言语。一位首席执行官可能是唯一有能力在艰难的选择中打破惯例、推动事情向前走的人，比如改变供应商或客户的要求条件。例如，在全球食品零售商德尔海兹（Delhaize）集团，中层管理人员最初不愿对供应商实施严格的新的可持续发展要求，包括海鲜、棕榈油和木纤维的供应链和采购过程中的公平工作条件。于是，首席执行官弗兰斯·穆勒在2012年进行干预，强制执行上述要求，用实际行动表明了可持续发展是管理层的最优先事项。此举迫使管理人员做出类似的决定。
更宽泛意义上的管理层的行动也可以在支持变革方面发挥关键作用。以诺维信为例，这家丹麦公司专门生产有助于减少能源、原材料和化学品消费的酶制剂。2008年，它创建了一个可持续发展执行委员会（成员包括各项业务职能的副总裁），以制定可持续发展战略和目标。2010年，该委员会决定探索如何将生物多样性、社会经济影响评估和节约用水纳入公司的可持续发展战略。譬如，作为全公司解决缺水问题举措的一部分，诺维信在印度班加罗尔建立了一个手洗实验室，用以复制当地的洗涤条件，从而帮助当地客户开发更高效的洗涤剂，让消费者能够用更少的水洗衣服。
诺维信估计，2015年，它的客户通过使用其产品总共减少了6000万吨的碳排放量。