即使首席执行官公开支持可持续发展目标，许多员工仍会认为可持续发展产品或流程会增加成本并削弱公司的业绩。在我们的调查中，62%的受访者将公众声誉作为可持续发展计划的主要商业理由，他们认为这东西如果有固然好，但对业务经营并不重要。
这种态度对追求突破性可持续发展目标的领导人来说是危险的，同时应对多个业务目标的一线管理人员和员工可能将可持续发展举措视为既不重要亦非紧急的工作引起重视。当这种情况发生时，可持续发展目标会落到他们的优先工作清单的底端，并且得不到资金支持。
领导者可以通过帮助员工理解将可持续发展与成功联系起来的商业意义，来克服员工的消极态度。例如，沃尔玛超市通过将其车队的燃油效率提高一倍，节省了近十亿美元，同时大大减少了温室气体排放。尼尔森全球企业可持续发展报告显示，2015年，做出可持续发展承诺的品牌的增长速度是无可持续发展承诺品牌的4倍。
最有效的方法是先从一些可快速简单实现的事情着手。2004年，沃尔玛决定加快推进其可持续发展举措，推行了一项减少玩具卡车包装的试点计划，这一简单举措节省了树木、资金和燃料。此后，沃尔玛深化了承诺，现在推出了一些难以量化的商业项目。例如，2009年，沃尔玛推出了一个可持续发展指标，这一指标基于对供应商在关键的可持续发展问题上的回应进行评分。沃尔玛的采购人员将这些评分纳入他们的供应商选择决策中，这也有助于在其所有主要业务部门提升指标评分。
将变革融入组织
设定可持续发展目标已成为年度企业报告工作的一部分。然而，很少有公司将可持续发展融入其组织的业务流程、问责机制和激励措施当中。例如，我们的调查显示，只有24%的员工以一种有意义的方式对可持续发展负责。
那些实现了宏伟的可持续发展目标的公司，在业务经营的各个环节嵌入适当的行为和流程，并让部门经理负责成果的交付。例如，某些公司改变其资金审批流程，将可持续性发展因素纳入其中，或扩大商业价值评估的时间范围，从而允许更多的可持续发展计划获得投资资格。例如，丹麦制药公司诺和诺德设定了碳排放内部价格，减少碳排放的业务部门会获得现金奖励。
诺和诺德的企业可持续发展副总裁苏珊娜·斯托默说：“我们早期验证了一些投资回报率较高的可持续发展计划，所以我们开发了一种方法来移除这类项目在审批过程中的障碍。”2012年，传媒公司企业爵士将诺和诺德列为世界上最具可持续发展能力的公司。在过去6年里，诺和诺德一直在这一榜单上名列前20名。
有成功经验的公司还会将可持续发展优先事项纳入其激励结构，与其他关键绩效指标并列而行。食品零售商德尔海兹集团通过在所有业务环节将薪酬与可持续发展挂钩取得了成果。德尔海兹集团的可持续发展副总裁梅根·赫尔斯泰特坦言，在此之前，只有20%的领导层成员的年终奖金与公司的可持续发展举措有关。到了2014年，德尔海兹的所有高级职员均有与可持续发展目标挂钩的年终绩效奖金，而可持续发展绩效占奖金总额的10%～30%。
即使是对可持续发展最富有热情的高管也能意识到上市公司所受到的限制。例如，如果一项特定的可持续发展计划侵蚀了一个品牌的长期经济利益，那么将很难展现出支持这一计划的商业意义。要改变消费者的行为也是一件难事。制定了雄心勃勃的可持续发展目标的企业经常需要实行不止一项举措，以观察哪种方案切实可行。组织变革富有挑战性，其实现亦需要时间和管理层的承诺，而按照那些已经获得成功的公司的说法，这种投资是值得的。
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珍妮·戴维斯-佩库（Jenny Davis-Peccoud）
贝恩咨询公司的合伙人，也是该公司可持续发展和企业责任实践的负责人
保罗·斯通（Paul Stone）
贝恩咨询公司的顾问合伙人，也是该公司可持续发展和企业责任实践的成员
克莱尔·托维（Clare Tovey）
贝恩咨询公司的可持续发展高级顾问