无论是中小企业还是大企业，在经营中最重要的就是让员工迷恋社长，在人与人之间建立起一体感，这是经营的第一个要诀。
京瓷的经营理念是：“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做贡献。”这一理念诞生的机缘是京瓷成立的第三年，11名新进入公司的高中应届生发起的“反叛”事件，这个故事已跟大家讲过许多次。
这些员工联合起来与我谈判，提出“薪水要涨到多少多少，奖金要涨到多少多少”。我用了整整三天三夜说服他们，也因此最终得出了企业的目的，即经营理念。这个理念的核心就是“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”。
京瓷不是为了股东，也不是为了经营者而成立的，其成立的首要目的是为了员工。我这个经营者为了员工奋斗拼搏，因此大家也应该跟我来——这是我身为经营者的心愿。
当时京瓷还是中小企业，虽然无法支付足够的加班费，却要求员工工作到很晚，有些员工便开始抱怨。对那些人，我干脆利落地说：“既然如此，你可以去找自己喜欢的公司。我们的公司现在刚刚成立，经营基础还很薄弱，因此为了营造员工能够安心工作生活的条件，大家正在齐心协力，拼命努力，而你却一味强调个人待遇。我们不需要你这种员工，你干脆辞职吧。”是那些表示“我愿意跟着你一起努力”的人，即迷恋我的人，引领企业不断发展。
越是中小企业，越需要让员工迷恋上社长，越需要建立牢固的人际关系，促使员工产生“只要跟着社长，什么苦都肯吃”的想法。为此，我时常告诉大家要举办“空巴”[1]。然而，如果单纯是吃吃喝喝，空巴就毫无意义。我的说法或许不太妥当：如果为了让社长高兴，一个月举办一次空巴，大家一起喝喝烧酒，美餐一顿，这样的做法是不行的。
过去，我经常在空巴中唱军歌。在《爱马进军歌》中，有“哭泣着喂草”这么一句歌词。这句歌词的意思是即便自己还饿着肚子，也要先喂饱同甘共苦的军马。经营者只要通过类似的行为将自己的想法传递给员工，员工就会乐意追随左右。
在经营之初，不需要做任何复杂的事。首要的是让自己的部下产生“跟着这个社长，什么苦都肯吃”的想法。即便有时经营者提出一些“强人所难”的要求，员工也毫不犹豫地说：“好的，社长。我会跟着你干。”与员工建立这种关系是经营的首要条件。
与此相反，“一个烂苹果坏一整箱好苹果”，企业中只要有一个人不愿与别人同甘共苦，过不了多久，整个公司就会出现问题。一旦遇到这种人，要与之彻底沟通，如果最后还是无法达成共识，就应该分道扬镳。
或许有人会批评：“这样一来，社长身边岂非都是阿谀奉承之人？”这个说法并不正确。在创立京瓷时，我对经营一无知识，二无经验，同时还没有充裕的资本和高超的技术。尽管我们一无所有，却能一直生存至今，原因无他，全靠全体员工同心同德、齐心协力，因为我们从不需要唱反调的人——我就是用这个办法经营企业的。
再强调一次，经营中首要的课题是塑造与自己心心相通、愿意和自己甘苦与共的员工。要做到这一点，经营者自身必须敞开心扉，关爱员工。真正优秀企业的优秀经营者，能让做临时工的大妈都被他的人格魅力所倾倒，她们看到出工不出力的年轻员工就会说：“你这样不行，得加油干！”这使得那些年轻员工尴尬狼狈。社长与员工心连心，企业内部就会充满活力，经营就能顺利展开。
[1] 稻盛和夫先生自创的、有利于形成集体感的酒话会。——译者注
经营要诀二：仔细查看月销售额及费用
在建立心有灵犀的关系之后，接下来必须做到的是“仔细查看月销售额及费用”。
盛和塾中也有不少从事会计师、税务师工作的塾生。我希望这些塾生在帮助客户从事企业会计或财务工作时，也能发挥些许经营顾问的作用。也就是说，我希望他们能将自己在盛和塾中学到的哲学及经营要诀传递给自己的客户，这不仅会对他们本身的业务有所裨益，还能“为社会为世人”做贡献，是一件大好事。
关于财务会计，我在《稻盛和夫的实学》和《阿米巴经营》这两本书中做了详细阐述，但有些地方单靠读书可能无法理解，比如对利润表的看法，就需要向会计师、税务师请教。
众所周知，利润表中有销售额这一科目，而销售额又需要按类别分开。打个比方，酿酒业的销售额中，如果分烧酒、红酒和下酒小菜，那么就要在销售额这一栏具体划分品类，体现各品类的营收。
同时，伴随销售而来的就是费用，费用是另一个科目。对费用不能做笼统的记录，只看加起来的总数，而必须把费用一项项细细分开。请会计师每月制作这样的利润表，这十分重要。
通过查看月度利润表，就能践行我常说的“销售最大化、经费最小化”。如果销售额比上个月减少，就要考虑“这样下去可不行。为了让业务部更加努力，我必须冲在一线，帮助提升销售业绩”。同时，为了实现费用最小化，需要知道应该削减哪些费用，这就需要对各项费用的具体情况了如指掌。比如原材料费和电费，极端一点的话，应该把这些费用的具体内容详细分项罗列，以看清“这个月这一项费用花费过多，下一个月需要进行削减”，从而采取具体措施，达到削减费用的目的。
提升销售额，削减费用，这不是社长一个人就能够完成的工作。事实上，社长不可能了解每天的营收和费用细节。每天掌握着现场的收支状况，能对实际提升销售额、减少费用发挥积极作用的是现场的每一位员工。
当经营者发现“这种产品销售太低”，就必须及时吩咐销售主管：“上个月这个产品的销售额太低，没有赚到多少利润。你要加油，多争取两成的订单回来。”
就像前面所讲的，如果社长与员工之间建立起“一心同体”的关系，那么当社长提出这种要求，员工就会爽快地答应：“明白了。我会想办法推销，多争取一些订单回来。”同时，当生产费用太高时，社长应当对现场的员工及时指出：“花这么高的费用可不行。你们再想想办法，把费用减下来。”如果还是减不下来，到了月底，社长就要对员工进行严厉的批评。员工被批评之后也不生气，而是回答：“是，我知道了。”然后继续努力想办法，彻底削减费用。但是，如果社长与员工之间缺少一体同心的关系，就很难做到这个程度。
如上所述，经营企业首先要与员工构建紧密的关系。接着就是会计。中小企业的财务体系往往并不健全，因此常请会计师每月代为制作利润表，这也没有关系，但需要注意提供完整的票据。当出现诸如购买物品等资财流动的情况时，必须一一附上相关票据，我将其称为“一一对应”。像这样，把开出的票据交给会计师，请他制作出准确的利润表。
在这里，关键的是出报表的速度。如果月底截止统计，一个月后才出利润表，那么也就不需要会计师了。月底统计数字，最迟数日后就必须做出利润表。然后召开会议，比照利润表，与员工一一核对科目情况，彻底商讨对策——“这里应该这么做，那里应该那么做”。经营者要每月以这种方式，与那些有相同思维方式、尽心尽力的员工一起共同讨论。
无论多忙，无论会议再多，经营者在一个月的头两三天，最迟一周之内，应该自己先仔细地查看上个月的利润表，然后与干部一起讨论、反省。如果有问题，却不能及早研究，就无法采取恰当的改善措施。一个月只有四周，既然第一周花在分析研讨上，就必须在余下三周完成月度目标。因此，再强调一下，必须在月底收集好数字，在次月的第一周尽早制作好利润表，并对该表进行分析研究，检视哪些地方做得不够，哪些地方存在问题，接着告知员工如何改进。同时，还必须做出具体指示，比如“把这个品类的销售额提升多少，把这一项费用削减多少”。
如果能做到这个程度，经营必将走上正轨。只要能与员工形成默契，并且掌握每个月的数字，就不会像前面所说的餐饮企业经营者一样，即使开了六七家餐厅，生意兴旺，也不得不关门大吉。