反复思考的结果，首先是因为“哲学”发挥出了巨大的力量。
我认为，像日航这样的企业，为了有效推动它的重建，首先必须改变全体员工的思维方式，必须改变他们的意识。为此我向日航干部们热情宣讲“京瓷哲学”，告诉他们做人做事应遵循的原则。“京瓷哲学”是我从半个多世纪的经营实践中总结出的哲学。
实现意识改革的第一项措施，就是集中最主要的50名经营干部，花一个月的时间，依据哲学，对他们实施了集中的、彻底的领导人教育。
在今天塾生的经营体验发言中也有哲学让企业起死回生的故事。我向所有的日航干部拼命地、高密度地讲述哲学，让他们明白，让他们理解。
除了“销售最大化、经费最小化”等我过去一直提倡的具体经营要诀之外，领导人还必须具备值得部下尊敬的优秀人格，为此必须每天不断地提高自己的心性等作为人应有的正确的人生观。
这样的哲学教育，我尽可能亲自出席，当面讲解，与此同时，我还与他们促膝而坐，一边喝酒一边交谈。有时还严厉地批评他们，目的是把大家的想法彻底统一到正确的方向上来。
于是，开始时对我的经营哲学抱有抵触情绪的日航的干部们，随着学习次数的增加，逐步加深了对哲学的理解。
另外，对一般员工也进行了教育。我认为，在工作第一线与客人直接接触的员工的意识如果不改变，日航绝不会变好。于是，我亲自到现场，直接给员工讲话。
值机柜台的接待人员、乘务员、机长、助理驾驶员、维修保养人员、处理客人行李的员工等，我去日航员工的各种工作现场，直接给他们讲解大家应该持有的思维方式和工作态度。
就是这样，我就任日航会长以来，先是对经营干部，接着对工作现场的领导人、一般的员工进行教育，改变他们的意识，以此来营造新的公司的风气。
随着公司干部、现场领导人、一般员工意识的转变，公司的业绩飞跃上升。
依靠“阿米巴经营”改革企业组织
还有，基于“阿米巴经营”的组织改革也十分奏效。
我认为，为让航空企业的经营能够稳定，及时弄清分航线、分航班的收支状况，也就是所谓“管理会计体系”必不可缺。因此，我们努力构筑了这样的体系。
对此，把我在京瓷时独创的“阿米巴经营”模式如何运用于航空企业，我们进行了设计调整。结果是，现在所有航线、每个航班，第二天就可以知道收支盈亏情况。我们构筑了全世界航空公司无以类比的、精细的管理会计体系。
就是说，通过改变意识，提升了心性的日航干部员工们运用这种管理会计体系，能够即时把握经营的实际状况，在此基础上，大家钻研创新，把经营搞得更好。我们实施了这种体制，即进行了组织的改革。
我也常对各位讲，经营者对于自己企业的哪个部门销售额是多少，花了多少费用，都要尽可能迅速并详细地掌握，这如同飞行员要看着仪表盘上的各种数字驾驶飞机一样。
对日航这样的航空企业更应如此。作为利润中心的各个部门，要分航线、分航班，及时弄清各自的核算状况。此外，在日航的许多子公司也正在做分部门核算。另外，作为成本中心的非核算部门，也要明确掌握各种费用的实际使用状况，为彻底削减成本而努力。
对于上述各个部门的数据，在每个月召开的经营会议上，花三天时间进行发言。我一边听他们发言，一边进行经营指导，“你这个部门应这么做……作为部门领导人，你自己这点上该这么做才更好”等。
导入这一分部门核算的管理系统，促进了员工核算意识的提高，从根本上改革了组织风气，对改善日航的经营发挥了巨大的作用。
由“哲学”主导的意识改革，由“阿米巴经营”主导的组织改革，让日航的重建获得了卓越的成功。