在洛杉矶盛和塾塾长例会上的讲话——2012年10月2日
这次讲话是稻盛2012年10月在洛杉矶盛和塾塾长例会上的讲话。洛杉矶盛和塾是2004年以USA盛和塾（美国盛和塾）的名称设立的，后来北美各地都成立了盛和塾，USA盛和塾就改名为洛杉矶盛和塾。
聆听这次讲话的不仅有北美的塾生，还有来自巴西和日本的塾生，共计400人。稻盛从如何调动员工积极性的角度讲述了企业治理的要诀。
当京瓷还是小微企业时，是如何激励员工的；当创建新事业时，怎么才能让员工明白事业的意义；在重建日航时，又是如何改变了员工的意识。稻盛结合自己丰富的经营体验做了具体的说明。
回归经营的原点
今天我想以“企业治理的要诀”为题，来谈一谈在治理企业的时候，经营者应该怎样来激励企业的员工。这是一个重要的问题，我想从基本谈起，因为洛杉矶盛和塾塾生的企业几乎都是小微企业。虽然也有个别员工数百人、销售额超过数百亿日元做大生意的人，但听说绝大多数都是员工四五人、销售额数亿日元的企业。从日本来的塾生也差不多，虽然有经营大企业的人，但大多是小微企业、中小企业、中坚企业。
要让自己的企业成长发展得更大，或者要创立新的小企业并要让它成长发展，需要重新回归原点。我希望我的思考可供大家参考。
我讲的都是基本的非常朴实的道理，是小企业成长发展为大企业的基本经验，是所谓企业治理基础中的基础。
把员工当作伙伴
企业经营最初级的形态，就是自己单枪匹马，或者与夫人一起创业，开个家庭作坊或个体商店。但是靠这种形式，不管个人多么勤奋，也很难有余力来拓展经营。想要扩大事业规模，就必须得聘用员工，哪怕是一两名员工，与他们一起工作，谋求企业的成长发展。
在聘用员工时，作为雇主，经营者会开出条件，比如月薪是多少。应聘者如果接受，就会同意在这种条件下提供自己的劳动力。这是由签订雇用合同形成的一种买卖性的劳资关系，双方本来就不是合作经营的伙伴。
但是，经营者个人再努力也有限度。特别是小企业，没有可以依靠的人。因此，须把身边仅有的几名员工当作共同经营的伙伴，让他们与自己想法一致，努力工作，支撑事业的发展。必须让他们和自己同心同德、同甘共苦，成为共同经营的合作伙伴。
也就是说，要把员工当作“共同经营者”对待，这是很重要的。员工是一名也好，两名也好，从录用那一刻起，就要把他当作共同经营的伙伴迎入公司，并对他说：“我就依靠你了！”而且平时就要用这种诚恳的态度对待他们。
“这么做的话，员工会小看我吧！”无意间我们常会这么去想。但这种想法是不对的。从正面对员工直言相告“我要依靠你”，这种态度才是构筑公司内部正确人际关系的第一步。
“各位员工，让我们齐心协力把公司发展起来，请大家从各个方面来帮助我。我把大家当兄弟、当父子，与大家一起工作。你们不要把自己仅仅当作工薪族、打工者，和我一样，你们也是企业的主人翁。让我们以这种心态共同奋斗吧！”这些话必须当面对员工讲清楚。
首先是“我要依靠你”这句话，接着是经营者把员工当作共同经营的伙伴这样一种姿态。只要这么做，就能够点燃员工的热情。特别是对于小企业来说，做到这点非常重要。
我在创立京瓷后不久，就利用各种机会，敞开胸怀，积极地向员工讲述自己的想法，讲述公司将如何发展。我这么做，就是因为我把员工当作了共同经营的伙伴。既然是我的经营伙伴，就必须让他们理解我的想法。
同时，也正因为我把员工当作伙伴，员工才会认真地、用心地倾听我的讲话。“这样的社长，我甘愿追随。虽然公司的待遇并不高，但这个人我跟定了，我愿意一辈子跟他走。”为了让员工萌生这样的想法，为了在企业里构建如此牢固的人际关系，我殚精竭虑，拼命努力。
因为是小企业，提供给员工的条件有限，待遇确实不高，相反工作却很艰苦，但是对社长的期待很强烈。“单论条件，还有更好的公司可去。但与其跳槽，不如在这里加油，尽管这是一个不起眼的小公司。”必须努力让员工产生这样的想法。
“既然社长这么说了，我就得全力去协助他！”要让员工发自内心地说出这样的话，建立与员工心心相连的关系。小企业要发展，首先要做到这一条。
经营者要给员工发工资、发奖金，但是你必须超越与员工的这种金钱上的利害关系。无论如何也要跟定这位社长，必须与员工建立起这种心心相印的关系。否则，公司绝不可能顺利发展。
心心相通，具备“一体感”、想法一致的公司，致力于构建这样的组织，这就是企业统治的第一步。