不仅是今天所说的制造业，还有买进卖出的流通行业，竞争都非常激烈，通常只有5%～6%的毛利。另外，如果持续亏本，想要降低费用却已无处可削减，作为事业已难以为继，那么在这种情况下，如果继续经营的话，只会持续亏损，于是必须考虑转行。也就是说，根据损益计算表上的数字，有时候要做决断，决定事业是否持续。
例如饮食行业，损益计算表中先看材料费。同样是饮食行业，大众餐厅和高级餐馆是完全不一样的。高级餐馆，优秀的大厨制作精美的菜肴，为了能让顾客满意，材料费比例很大，就做不出利润。在这种情况下，材料费相对于销售额占比多少为合适，这样的常识非常重要。并不是因为制作的是高档菜肴，就在使用高级食材时不考虑费用。同时，不仅是花工夫制作菜肴，餐馆还有传菜员、招待服务生等其他费用发生。因此，必须思考材料费的上限占销售额的百分之几，要有一个基准。
一般的餐厅，包括调味料在内的材料费，占销售额的比例达到30%就是上限了。也就是说，菜肴的卖价如果没达到材料费的3倍，那么就有可能出现亏损。高档餐馆的话，如果将材料费控制在25%的话，利润率就会上升。
如果为了降低材料费而购入品质低下的食材，那么菜肴的口味就会变差。要想购买到物美价廉的新鲜食材，社长必须亲自采购。让不懂经营的大厨去购买，就可能会购入高价食材，餐馆的利润率就会下降。
之前，有一家参加盛和塾的寿司企业，受到东京盛和塾的关照。这家企业以银座为中心展开寿司连锁经营，作为盛和塾塾生的这位社长，亲自早上3～4点起床，去筑地的鱼市场采购大量的食材。像他那样还亲自去筑地鱼市场进货的寿司经营者已经很少了。因为他对价格行情非常了解，就能从批发商那里以非常便宜的价格购入食材。
像这样的寿司店，因为能够采购到物美价廉的食材，并且口味好，价格又不贵，因此生意兴隆。为了能够低价购入好食材，经营者必须率先垂范，付出努力。
正如刚才所说，经营企业与驾驶飞机一样，作为经营者，大家都是飞机驾驶员，坐在驾驶舱内，手握操纵杆，操纵着企业这架飞机。也就是说，经营者必须注意仪表盘上的每一个数据，现在的飞行高度、速度和飞行方向等，根据这些数字来调整手中的操纵杆。飞机的驾驶仪表盘就是损益计算表。经营企业就需要看着损益计算表上的各项指标数字做出判断。
切磋琢磨者聚集的“盛和塾”
如上所述，只有经营者自身努力付出，并且能让企业内的主要干部一起共同努力，公司的业绩才会上升。原本非常辛苦的企业经营，伴随着业绩开始提升，经营者就会对经营产生浓厚的兴趣，从盛和塾回到公司，对干部说，今后我们要这么干，要这么改进。有趣的话题层出不穷。这样，公司的干部员工也会越来越感觉到经营的乐趣。
在痛苦中经营企业，企业就经营不好。因为觉得痛苦，就想着摆脱，想着轻松，“为什么要干这苦差事”，想从痛苦中逃离，这是不对的。感觉到无比快乐、非常有趣，必须这样去经营企业。干来干去，赤字连连，经营当然就索然无味。
当对经营产生兴趣以后，在盛和塾与意趣相同的伙伴聚会就有意义了。不管部下如何协助自己，经营者仍然是孤独的。作为企业领导人，经营者有时要安慰员工，有时要激励员工。想要得到员工的安慰和勉励，那是本末倒置。经营者是孤独的，因为无论多么艰辛，自己都必须忍耐，必须一个人扛过去。
在这里，有着同样烦恼，同样都是孤独的人，几个月聚集一次。这时候，看到工作乐观、干劲十足的人，就会受到鼓舞，“我也要像他那样乐观”。有相同的烦恼，一样辛苦奋斗的伙伴聚集一起，切磋琢磨，盛和塾必须是这样的一个场所。
就像我开头所讲，加入盛和塾不是为了构建人脉，也不是简单地通过学习会，读一下我的书籍，看一下视频，然后一起吃顿饭开心一下。塾生必须在加入盛和塾时记录公司的业绩，通过盛和塾的学习，使公司的业绩得到增长，从而感受到“加入盛和塾对了”，如若不然，入塾就没有意义。对于缺乏这种意识的人，要一个一个教育，要质问他们：“你加入盛和塾后干了什么？”
盛和塾不是一个仅让大家开心见面，轻松交谈的组织，而是要让塾生企业的员工高兴，让他们觉得“正因为社长加入了盛和塾，公司变好了，我们员工能够安心工作了”。“我就是抱着这样的目的加入盛和塾的”，我希望各位有资格说出这样的话。
要点
首先要打造一个能让全体员工感受到物心双幸福，感受到工作的喜悦，并能心生感谢的公司。员工能够开心地工作，公司就会变成一家优秀的企业，结果也一定能给经营者自身带来幸福。
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自己要获得幸福，首先要思考如何让员工获得幸福，这就是“利他精神”。让在自己公司里工作的员工获得幸福就是实践“利他”，也是在链接自己的幸福。
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通过企业经营，为人类社会的进步发展做出贡献。即使是只有几名员工的公司，它们的企业活动也会以某种形式为地方社会做出贡献。也就是说，即使再小的公司，也在为人类社会的进步发展做贡献。
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要成为一家优秀的企业，具体应该怎么做呢？并不仅仅像念经一样诵读经营十二条，关键在于一条一条地去实践。经营十二条中的第五条是“销售最大化，费用最小化”，即竭尽全力将销售做到最大，同时尽量控制费用的支出，这就是实现出色经营的要诀。
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要不断实现销售最大化，就一定不能简单地重复昨天同样的工作。如果擅长菜肴调味，那么将这种技能进行多方面活用，在努力创新之际就有可能在多方面拓展事业。换句话说，销售最大化就是指自己不设限，挑战一切可能去增加销售。
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所谓的独立核算是指每一个部门都有相对应的损益计算表，可以从中看到各个部门的业绩情况。通常，我们关注的是整个企业是否有利润产出，却不知道公司的利润具体来自哪里。因此，必须明确哪个部门产出了多少利润。
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费用最小化时，需要对损益计算表上的每一个科目进行细致确认，并努力削减。很多企业都会委托外部会计事务所或者税务师事务所一年制作一次财务报表。每月由自己公司制作报表的企业为数不多，但是，说真的，经营企业必须要每月自己制作财务报表。
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“销售最大化，费用最小化”不是像念经一样念了就可以，而是需要大家仔细看损益计算表，思考如何提高销售额，同时减少费用的支出，增加利润。重要的是这么去实践。
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看着细分的数字，思考如何增加销售，如何减少费用，其中都需要钻研创新。即在追求销售最大化，费用最小化的同时践行经营十二条中的第十条“不断从事创造性的工作”。不能抱着“这已经是极限了，销售额不可能再增加了”的想法，要相信无限的可能性，必须经常进行创造性的思考和工作。
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要不断创新，首先必须遵循经营十二条中的第二条“设定具体目标”。例如上个月的生产额是2亿日元，根据本月的订单预测，本月的生产额可以实现2.5亿日元，这就是具体的数字目标设定。关于费用，本月虽有增产，但控制在只比上个月略有增加的程度，以提高部门收益为目标。设定具体目标是指设定具体的数字目标。
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具体目标设定后，就需要践行经营十二条的第三条“胸中怀有强烈愿望”。一边看着损益计算表上的具体数字，一边对自己说“无论如何都要达成制定的目标”，这就是“胸中怀有强烈愿望”。要想达成目标，必须持有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望。
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同时，要持续地付出经营十二条的第四条中描述的“付出不亚于任何人的努力”。认认真真，踏踏实实，一步一步积累，也就是说，只有如此持续地付出不亚于任何人的努力，所设定的目标才能实现。
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企业在经营过程中确定具体的数字目标，为了达成目标，经营者必须率先垂范，怀抱强烈的愿望和付出不亚于任何人的努力。但是，即便如此，一个人无论怎样努力，力量也是有限的。为此，经营者必须在明确事业的目的和意义的基础上，将目标与全体员工共有，让大家与自己一起努力。
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只有让公司里的每一位员工都关注销售最大化，费用最小化，目的、目标才能共有。所谓经营，就是要像前面所描述的那样，必须要将公司所有的员工卷入其中，让大家拥有“社长，你说的对。我们努力一起干”的想法，否则，企业经营就搞不好。
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必须拥有经营十二条中第八条所写的“燃烧的斗魂”。经营中，经营者必须有不亚于任何竞技格斗的强烈的斗争心。另外，领导人没有勇气，没有霸气，也无法经营企业。这不是说要使用暴力，而是指精神强大。即使是女性经营者，同样必须具备燃烧的斗魂。比起懒惰又胆小的男性经营者，只要拥有坚强的意志和斗魂，女性可以比男性做得更好。
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经营十二条的第九条是“临事有勇”。没有勇气的人不能当经营者。“我想这样做！”经营者想法强烈的话，就会要求员工“请你们也这样做”，就会拿出勇气向员工说明，必须说服他们一起努力。从这个意义上来说，用数字设定目标，并与员工共有，是一件非常有挑战性的事情。
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当谈到严峻的话题时，要让员工从内心认同“原来是这样，那必须一起努力达成”，必要时利用酒话会等形式进行说服。一边喝酒，一边营造共同奋斗的氛围。在那样的场合下，员工会说：“社长，我明白了，那就一起干吧！”
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在销售额和费用月末关账后的一周内要出具损益计算表。经营管理部门每日进行数据的统计，月末关账后，并不需要一周的时间就能出具损益计算表。通过这张表，我能够清晰地看到自己拼命努力的上个月，自己设定的利润目标是否达成。
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削减费用的重点在于设定什么样的目标。也就是说，必须了解工厂中发生的一切，以及以什么为改善的目标方向，如果这些不能通过损益计算表中的数字去读懂的话，就无法展开经营。
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经营与驾驶飞机一样，作为经营者，大家都是飞机驾驶员，坐在驾驶舱内，手握操纵杆，操纵着企业这架飞机。也就是说，必须认真关注驾驶仪表盘上的每一个数据，现在的飞行高度、速度和飞行方向等，根据这些数字来调整手中的操纵杆。飞机的驾驶仪表盘就是损益计算表。经营企业就需要看着损益计算表上的各项指标数字做出判断。