企业在经营过程中确定具体的数字目标，为了达成目标，经营者必须率先垂范，怀抱强烈的愿望，付出不亚于任何人的努力。但是，一个人无论怎样努力，力量也是有限的。为此，正如一开头就讲到的，在明确事业目的和意义的基础上，将目标与全体员工共有，与全体员工一起努力。也就是说，要对员工讲：“我们公司的经营目的是在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。为了实现这个目的，必须增加销售额，提升利润。因为是为大家，为社会，为世人，所以大家一定要齐心协力。”也就是说，制定的目标并不只是社长一个人的，必须是全体员工共同的目标。
只有这样，才能使员工感觉到“原来如此，只有公司变得优秀了，有利润了，我们员工的待遇才会变好。事实上，过去就是这么做的。既然这样，我们应该主动积极，努力增加销售额，同时尽可能缩减费用”。只有让公司里的每一位员工都关注销售最大化，费用最小化，目的、目标才能共有。
所谓经营，就是要像上面所描述的那样，必须要将公司所有的员工卷入其中，让大家拥有“社长，你说的对。我们努力一起干”的想法，否则，企业经营就搞不好。
经营者一个人拼命工作，逞强逞能，效果有限。有时还会产生负面效果，就是经营者越使劲，员工士气越低落。因为员工觉得“社长随意大旗一挥，要大家努力，增加销售额，降低费用，但结果是，所赚的钱全部成了社长个人的财富。社长是为了自己发财而欺骗我们，才叫我们加油”。因此，必须首先像经营十二条的第一条所写的那样，明确事业的目的和意义。例如，可以这样来鼓励员工：
“我经营企业的目的不是只为自己。作为社长，我当然希望获得幸福，但是让包括我在内的公司全体员工获得物质和精神的幸福才是我经营企业的目的。实现这个目的，是为了大家，所以大家一定要齐心协力。”
再比如，“这家企业是我祖父创建的，到目前为止都只是一份家业。但是从现在开始，我们明确经营企业的目的，就是全体员工都要获得幸福，我希望与大家一起来实现这个目的”，重新讲述经营企业的目的和意义。这样，员工才会说“明白了，按照社长所说，我们也要努力”。于是，才能用“下个月我们要达成这样的销售额，费用要控制在这个额度内”这样具体的数字目标说话。像这样，在月初看着数字，清晰地向员工表达“有这样的目标方针，请大家一定努力实现”，是非常重要的。
但是，即使这样拿着数字与员工说话，实际上要达成目标也非易事。要达成数字目标，就像经营十二条中第七条所说“经营取决于坚强的意志”，必须具备洞穿岩石般的坚强意志。不管制定了多么具体的目标，懒惰的人、有气无力的人也无法实现目标。
同时，还要拥有经营十二条中第八条所写的“燃烧的斗魂”。经营中，经营者必须有不亚于任何竞技格斗的强烈的斗争心。另外，领导人没有勇气，没有霸气，也无法经营企业。这不是说要使用暴力，而是指精神强大。即使是女性经营者，同样必须具备燃烧的斗魂。比起懒惰又胆小的男性经营者，只要拥有坚强的意志和斗魂，女性可以比男性做得更好。
经营十二条的第九条是“临事有勇”。没有勇气的人不能当经营者。“我想这样做！”经营者想法强烈的话，就会要求员工“请你们也这样做”，就会拿出勇气向员工说明，必须说服他们一起努力。从这个意义上来说，用数字设定目标，并与员工共有，是一件非常有挑战性的事情。
因此，当谈到“下个月要这么做”这种严峻的话题时，要让员工从内心认同“原来是这样，那必须一起努力达成”。必要时利用酒话会等形式进行说服。一边喝酒，一边营造共同奋斗的氛围。在那样的场合下，员工就会说：“社长，我明白了，那就一起干吧！”
挑战高目标时，循规蹈矩，用死板的方式沟通，还是边喝酒，边交谈，氛围完全不同。所以要利用恳亲会营造的气氛，将一个很高的目标数字落实到现场：“就拜托你了，好好干！”这才是举办恳亲酒会的目的。
为了让员工明白“社长的愿望就是要让全体员工获得物心双幸福。他的严厉全部是为了我们”，社长必须一边喝酒吃饭，一边倾诉对员工的关爱和体贴。这样，员工就会说“社长对我们如此无微不至，为了这样的社长，我们必须拼命，全力以赴”。
从损益计算表中读懂现场的一切
损益计算表是经营不可缺少的东西。但是，我是技术出身，在45年前（1959年）创建京瓷公司时，对损益计算表一无所知。并且，因为销售、技术开发和制造等多个部门都由我一个人负责，我根本没有时间自己来制作月度损益计算表。因此，就把这项工作交给财务人员，请他们制作损益计算表。
但是，我看了会计专业人士制作的损益计算表，却弄不清企业经营的实态。于是，我让财务人员把报表的科目细化，成为我可以使用的资料。我看着这些细化的报表科目，以月为单位，努力实现销售最大化，费用最小化。
到了月底，为了能够尽早知道自己努力工作的结果，我会拜托财务人员尽快出具损益计算表。但报表要到2～3个月之后才能做出来。过了2～3个月才出来的报表毫无意义。知道3个月以前，公司是盈利的还是亏损的，对经营没有任何帮助。
所以，在京瓷，在销售额和费用月末关账后的一周内要出具损益计算表。经营管理部门每日进行数据统计，月末关账后，一周之内就能出具损益计算表。通过这张表，我就能够看清上个月努力工作的结果，看看自己确定的利润目标是否实现，是否如愿以偿。
如果公司的部门很多，相关的损益计算表资料会有好几本。我就经常将多本损益计算表放在包里，随身携带，即使是出差在外，也是表不离身。
例如以刚才所说的A公司为例，看着损益计算表上关东制造科2亿日元的生产值，我的脑海里就能浮现出关东制造科科长A的样子。“上个月，我说要完成2.3亿日元的生产时，他答应了。可结果只完成了2亿日元”，这时这个担当责任者的脸就会从这张损益计算表中浮现出来。
接着看费用总额，“上个月，他说过无论如何要将费用控制在1.3亿日元以内，我当时同意了这个指标，但是实际发生了1.6亿日元的费用，到底发生了什么”。于是我就细看各种费用科目，发现“这里用了那么多的消耗品”，使用这些消耗品的现场担当者的脸又浮现出来。我就想：回去后要立刻将这位担当者喊来进行教育。
损益计算表虽然呈现的只是数字，但是读起来要比小说有趣得多，里面都是精彩的故事。即使出差不在公司，只要看着这张损益计算表，我就能知道公司里发生的一切，并且立刻就能知道下个月应该从哪里着手进行调整。
我们经常听说社长进入工厂后发现走廊里的电灯亮着，于是逐一去关闭。但是，相比关闭走廊的电灯，将无产出而空转的马达关闭，能节约的电费会更多。关键在于，是否知道在削减费用方面到底在哪里下功夫是最有效的。
削减费用的重点在于设定什么样的目标。也就是说，必须了解工厂中发生的一切，在其中发现要改进的目标。如果这些不能通过损益计算表中的数字读懂的话，就无法展开经营。