接下去我们看A公司制造部门的损益计算表（表1-2）。A公司在关东和关西各有一个制造科。关东制造科的总生产是2.0633亿日元，关西制造科是8234万日元。
关东制造科的月度人工费是4309万日元，关西制造科是1495万日元。人员数分别是关东制造科98名，关西制造科34名。关东制造科的费用合计是1.6075亿日元，总生产2.0633亿日元扣除费用后的部门经常利润是4557万日元。
关西制造科的总生产是8234万日元，扣除费用合计8223万日元后，部门的经常利润只有11万日元。
关东制造科损益计算表中有一个“销售佣金（10%）”的费用科目，即支付给关东营业所的销售佣金由关东制造科承担。如上所述，制造部门委托销售部门销售产品，并以10%为佣金向销售部门支付。对制造部门损益计算表中其他费用科目节约所产生的利润都归于制造部门。
表1-2 A公司制造部门损益计算表
关东制造科约有2亿日元的销售，从中支付10%的佣金给销售部门，再扣除其他费用后，能获得4500万日元的高利润。我们可以从部门损益计算表中看到，这是98名员工拼命努力的结果。
我们再看一下刚才看过的关东营业所的部门损益计算表。在“收入”科目中，有当月获得的“订单额”，当月的“总销售额”，销售部门获得10%佣金的“总收入”等细项。在费用科目中，例如，像人工费为“时间实绩×单位时间人工费”这样，事先决定了每个科目的计算方法。损益计算表中所有费用科目的定义都由公司决定。
像这样的经营资料，都在公司内部制作，公司依此开展经营活动。我经常说“经营企业与驾驶飞机是一样的”，坐在驾驶舱内，看着眼前仪表盘上的数字，如果不确认高度和速度就无法驾驶飞机。经营也一样，必须每天确认刚才所述损益计算表上的各个数字。
设定具体目标
看着细分的数字，思考如何增加销售，如何减少费用。增加销售和减少费用都需要钻研创新。实践销售最大化，费用最小化，同时也就是践行经营十二条中的第十条“不断从事创造性的工作”。“这已经是极限了，销售额不可能再增加了”，要抛弃这种想法，要相信无限的可能性，必须不断进行创造性的思考和工作。
要不断创新，首先必须遵循经营十二条中的第二条“设定具体目标”。所谓“设定具体目标”，我们以A公司的关东制造科为例，上个月的生产额是2亿日元，本月的订单预测不错，本月的生产额定为2.5亿日元，这就是具体的目标设定。关于费用，本月设定了5000万日元的增产目标，为了提升利润率，思考将费用控制在只比上个月的1.6075亿日元略有增加的程度，以此来提高部门收益。像这样，设定具体目标就是指明确具体的数字目标。
假设经营餐馆的话，就要看着损益计算表，思考“上个月的销售额只有这么点，本月需要努力将销售额提升到这么多。同时，要从食材费到人工费，对所有费用都设定数字目标，甚至尽可能比上个月还要少”。如果不使用损益计算表上的数字进行具体的目标设定就没有意义。
具体目标设定后，就需要践行经营十二条的第三条“胸中怀有强烈愿望”。一边看着损益计算表上的具体数字，一边对自己说“无论如何都要达成制定的目标”，这就是“胸中怀有强烈愿望”。要想达成目标，必须持有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望。
同时，要持续地付出经营十二条的第四条中描述的“付出不亚于任何人的努力”。认认真真，踏踏实实，一步一步积累，就是说只有持续付出不亚于任何人的努力，设定的目标才能实现。
将具体的数字目标置于眼前，制定下个月、明年的目标，胸怀无论如何也要达成目标的强烈愿望，付出不亚于任何人的努力，这就是“销售最大化，费用最小化”的实现之道。