确实，日本人“以和为贵”的态度，不表达明确意见的习性，不喜欢突出个性，“枪打出头鸟”的社会习惯，近于形式平等的平等主义，差距过小的工资体系等，所有这些，在海外的企业经营中，在要求坚强果断的领导力的时候，是不合适的。
企业经营中的领导力，首先要求提出明确的企业目的和使命。然后，需要将这种目的和使命向整个组织彻底渗透的统率力，以及意志力、执行力、决断力、分析力等各种各样的资质。
从这个意义上讲，日本人态度含糊的性格，不喜欢突出的领导力的性格，在海外的经营中会成为障碍。这一点是日本人应该承认的弱点，应该努力加以克服。但是，日本人在自己的文化中培育的“精神性”是不是应该一概否定呢？我认为决非如此。
例如，日本人所具备的细腻的“美意识”，共同拥有的“触景生情”的独特观念，它表达了优美，表达了伴随细微忧伤和喜悦的心灵律动，这是很难向欧美人解释清楚的微妙感受。在每个日本人的心中，都有这种旋律，将日本人深沉的情感形象化。
还有，日本人构筑的人际关系看重真心实意。因为未受外族的侵略，习惯了和平生活，所以形成了“相信人的善意，很少怀疑别人”这样的人际关系。以诚实、信赖、信用为前提的人际关系对现代日本的企业有着深刻的影响。
还有，具备对于工作的独特价值观。例如，“制造器物要准确精细”；从勤奋工作中获得喜悦的劳动观；“当无名英雄，在背后卖力”。这类朴实的人生态度受到人们的认同，成为社会的共识。正因为具备这样的价值观，工作就会精益求精。经日本人的手做出来的工艺品精致美妙，常让外国人羡慕，赞叹不已。
另外，日本人认为谦虚是一种美德。这同欧美人个性张扬、自我主张强烈正好相反。正因为如此，被人批判缺乏主体性，日本人也并不在意。自己谦逊，让对方受到鼓励，体贴对方的情绪，日本人具有这种思维方式。
还有，日本人具有独特的宗教观。在日本人的观念中，这个世界上的森罗万象，都有神灵驻宿。这种观念与基督教等的“一神教”有很大的区别。这样的思维方式教育日本人对于一切存在都要抱慈爱的态度，要珍惜大自然。
我想，日本人的这种精神特性在许多格言、谚语中表现得淋漓尽致。
例如，“好心有好报”这句话在日本社会流行，意思是“祈愿别人好，这种行为不仅对别人有利，而且善报一定会返回到自己身上”，就是善必有报的意思。
同样，在中国的古典里，“积善之家，必有余庆”这句话也是众所周知的，意思是“常常积累善行的人家，善报一定会延及子孙”。我认为，这是与日本人的心景相符合的。
在商业的世界里也一样。例如日本人把“为对方好”当作经商的规范。在距今300年前的江户时代，石门心学的鼻祖石田梅岩触及了商业的精髓，他说：“真正的商人考虑的是让对方赚钱，自己也赚钱。”真正的商人要让对方高兴，自己也高兴。这就是石田教诲的经商之道。这一观念一直延续到今天，形成了日本商业道德的基础。
我认为，日本人的这种精神性还可以用下述词汇来表达：诚实、正直、真挚、谦虚、感谢以及慈爱。
这些朴实的词语都是我们在孩童时代父母和老师所教导的。同时，认真思考的话，这些词汇所表达的概念绝不是日本独特的东西，基督教以及其他所有的宗教都教人“与人为善”。不论东方还是西方，凡是人都应该重视并遵守这样的规范。
也就是说，日本人在漫长的历史中所培育的精神性绝不是什么特别的东西。它在全世界任何地方都通用，是所有人都应该具备的态度。同时，这种高尚的精神性、高迈的伦理观，在现代的商业世界里也是必需的。日本人在漫长的岁月里构筑了世界上少有的和平协调的社会，在迎来21世纪时，在全球化越扩越大的世界里，这种高度的“伦理观”是必不可缺的。
因此，我认为，日本人在从事海外事业的时候，对于从日本的“文化”中培育起来的日本的“精神性”“伦理观”应该抱有自信，应该主动积极地倡导。当然，有一句俗话叫“入乡随俗”，按照当地的实际情况，对于欧美管理体制中优秀的东西，该吸取的就要吸取，该学习的就要彻底地学习。
换句话说，如果能够实践真正意义上的“和魂洋才”，日本人的经营一定能够跨越国界。
“和魂洋才”的经营
实际上在美国，我就是依据这一观念开展经营的。只是非常粗浅的经验，我想介绍两个例子，都是我在美国不断实践、不断修正的经营经验。这样的事例让我实际感受到，以日本人所看重的精神性和伦理观为基础经营企业，在美国也是行得通的。
第一个例子是京瓷集团在北美的总公司。该公司的成立要追溯到1969年，它是京瓷为了打开美国市场，最早在美国设立的销售据点。1971年京瓷收购了一家美国半导体公司属下的一个小型陶瓷工厂，开始在美国当地生产产品，作为日本企业，出手算是非常早的。后来，随着在北美事业的扩展，这个公司成了京瓷在北美的指挥中心，并成为北美各分公司的持股公司，一直到今天。
我在经营这家现地法人企业的时候，对于美国的商业习惯和经营手法中应该吸取的东西，都积极地吸收。同时，在经营中，我也非常重视前面讲到的精神性和伦理观，这是人们普遍认同的正确的东西。
例如，如前所述，在日本领导人与员工之间的工资差异较小，相对均衡，而在美国的经营中，虽然我们一开始就没有采用股权激励，但是为了提高经营高层人员的积极性，给予了干部相当高的工资，也就是采用了欧美式的工资体系。
但在同时，为了感谢全体员工的辛勤劳动，我们像在日本一样，给社长以下的全体员工发放奖金，让全体员工共同分享喜悦。还有，在推进工作的过程中，不是一味地自上而下，而是尽可能交流商量，加深互相理解，这样来把工作做得更好。
再进一步，我认为，在企业经营中最重要的是经营的基本理念，也就是经营哲学。同在日本一样，我们把“作为人，何谓正确”当作最基本的思维方式，从最高领导到普通员工，全员学习，全员共有。为此，倾注精力，务求彻底。
这个总公司的社长出任社长已有14年。他原本是公证会计师，从1979年进公司担任财务部门的负责人算起，在我们公司的工龄已有22年之久。
另外，这个总公司旗下的几家美国子公司的社长，全都是在这家公司成长提拔起来的干部。京瓷在美国也同在日本一样，倡导“同吃一锅饭，同甘共苦”的人际关系，志同道合，齐心协力经营企业。
对于美国的经营干部来说，不断跳槽，经历不同公司，积累各种经验，就可以提高自己的个人价值。在美国的这种雇用形态中，我们这些社长却对京瓷的企业哲学抱有深刻的共鸣，对公司抱有执着的爱心，因而能够在京瓷集团长时间地执掌经营之舵。
企业内刊上登载了北美总公司社长在一次座谈会上的讲话。我认为，这个讲话集中表达了这些社长的心声。
“由于国家和民族的不同，文化也有差异。然而，经营企业的哲学，度过人生所需要的原理原则，归根到底是相同的。比如，在工作上必须努力做出成果；必须考虑对社会做出贡献；相信崇高的宇宙法则。所有这些，不管对于哪种文化、哪种宗教，都应该是真理，都具备普遍性。”
“由于文化的差异会产生各种障碍，也会因欲望得不到满足而有烦恼。然而，正是在克服这种沮丧情绪的过程中，我发现了一种心灵的纽带。我自己是基督教徒，在超越宗教差别的精神层面上，我觉得自己身处京瓷集团也完全没有矛盾。共有高层次的哲学、理念、理想，就一定能够克服任何障碍。”
顺带说一下，在1970年3月创立这个当地法人的第一个年度，公司的销售额只有100万美元。但现在2000年3月这一期销售额已达10亿美元，增长了大约1000倍。