一群人想要将一块巨石推至山顶，可推动过程中一系列问题随之而来：
由于每个人站立的位置各不相同，用力的方向不统一，一些力量被相互抵消掉了；
另外，每个人目之所及的景象不同，A能看到的左侧深坑B看不见，而C能看到的右前方障碍物，D和E却看不见，他们相互争吵起来，都认为自己用力的方向是对的；
有人只是把手放在巨石上做做样子，并未尽力推动石块；
有人则认为自己力量有限，一边按部就班地推着，一边对旁边的人指指点点；
推动巨石的倡议者发现，宣扬“登顶的种种好处”似乎毫无作用，激励策略陷入瘫痪；
……
所有这些状况都是我们工作中常见问题的缩影。
团队目标不够清晰，成员总是争执不断，意见无法统一。可能还有一些消极怠工的家伙和指点江山的“评论家”混于其中，如果再加上管理者领导力不足……最终的成功率可想而知。
常见误区：工作方法=自我管理
面对工作中广泛存在的问题，有两种截然不同的看法。
一种认为既然企业由人构成，只要员工都掌握了“对”的工作方法，所有问题都能迎刃而解，企业目标也自然能够达成。所以我们看到，只要一提起“工作法”，大家都默契地讨论起自我管理的种种方法。例如：如何做好时间管理、如何做好项目规划、如何沟通协作……甚至包括如何从生理到心理上调节自身状态。
员工的自我管理当然值得重视，但谈到“工作方法”只看到这些是不够的。
在腾讯工作时，我们每天与产品打交道，产品设计工作会要求设计者用系统的眼光看待问题，拒绝一叶障目。我们发现，很多时候员工在工作中陷入迷茫，无法解决问题，其原因并不是疑惑于具体“怎么做”的问题，而是在于没有搞清楚“往哪儿用力”的问题。员工无法将团队和企业的大目标与自身目标很好地整合到一起——这才是问题的关键。
换个说法就是：我们无法知道自己的工作方法是对是错，直到将它放置到团队、企业甚至社会的大系统中去。因此在本书中，我们试着以一个更全面的视角来谈论腾讯的工作法。
企业要对“工作结果”负责
回到前面推动巨石的故事，如何最快地把巨石推至山顶？
答案很简单。在明确目标的基础上，只要满足两个条件：
1.每个人力量最大化；
2.所有人在所有时刻用力方向一致。
继续分解这两点，可以得到：
1.每个人的力量=能力×意愿；
2.方向一致=公平透明的沟通机制+管理者领导力（前者能保证所有人看到相同的景象，避开可见陷阱；后者能保证最终执行决策的统一）。
分析至此，我们得到了影响“工作结果”的四个主要因素：员工的能力、个人意愿、沟通机制以及管理者的领导力。而这四点显然不是仅仅做好“自我管理”就能达成的，它需要组织付出巨大努力。从个人基础培训到创新力挖掘，从组织文化建设到管理团队培养，甚至公共关系维护——这五大方向上都松懈不得。
本书的结构
仅以结果而论，腾讯无疑是一个擅长“推动巨石登顶”的企业，可它究竟是如何做到的？
在本书中，你将看到从五个方面展开答案：
一、基本法则：那些越早明白越好的事（激发个人能力最大化）；
二、创新工作法：从用户出发进行价值创造（正确定义目标，围绕目标作战）；
三、领导法则：怎样带出“战斗力”满格团队（确保方向一致性）；
四、组织与文化建设：最怕的就是“纸上谈兵”（确保个人意愿最大化）；
五、面对失败和竞争：开放共赢，再造一个腾讯（企业与公共关系，正确处理与外部环境的关系）。
在基本法则中，你将看到腾讯人最基本的工作共识，包括如何正确地用力、如何沟通、如何认识自我与处理工作关系。我们谈腾讯人如何发邮件、开会、使用PPT，本质上是在谈他们不同的沟通方式模型；我们谈人脉和敏感话题，本质上是为了说明职场关系正向及逆向的边界。
在创新工作法中，你将看到腾讯回归“用户本位”进行价值创造的具体方法，包括如何打破免费魔咒、如何判断要不要做一款产品，以及如何从“玩耍”、“偷懒”等看似负面的工作行为中汲取正向的创意灵感。
在领导法则中，我们列出了一些腾讯内部常用但看上去有悖常理的管理方法论：把员工当用户、杰出团队并不都是牛人、让下属尽早犯错、支持“窝里斗”……
在组织与文化建设中，你将看到腾讯如何让企业“潜规则”最大程度地浮出水面，如何站在员工角度思考，为员工解决世俗问题，让他们能以身为“鹅厂人”而骄傲。人的个人意愿通常分为理性和情感两方面。想让员工的工作意愿最大化，理性方面的解决方案就是提升薪酬福利，而情感上则是以人为本，加注企业文化建设，充分尊重和体恤员工。
在最后，我们将还原“3Q大战”之后的腾讯，从社会大系统的角度观察奔跑中的腾讯如何看待自己当下的位置以及如何看待未来。
综观全书，当我们能够从自身、企业、社会三个角度来理解自己工作的意义时，才能真正摆脱所谓的迷茫期或瓶颈期。因为一切都很清晰，你看到了工作全貌，对于选择或放弃都能相对笃定，知道自己现在在哪里，未来可以往哪个方向继续走下去。哪怕有一天你选择离开企业独自发展，这种曾跳出来俯瞰全局的经历也能让你拥有比常人更强的竞争力。
只有“赢”能成就组织和个人
再次回到巨石的故事。如果陷入问题的团队无法将巨石推至山顶，他们将无法获得登顶的收益回报，这意味着团队成员在过程中付出的努力也都将付之东流。那么下一次，同样一群人还会乐意聚在一起去推动一块全新的巨石吗？
失败的工作结果会反向塑造出失败的工作关系。
有一种观点：企业和员工的关系是冲突对立的，因为企业通过盘剥员工劳动力获取收益。可事实上我们看到，很多优秀企业和它们的员工之间是一种相互成就的共赢关系。企业在员工的努力下达成目标，飞速发展；而员工在获得物质保障的同时，还能在自我认同中收获经营事业的成就与满足。
对比不断体验失败的团队，那些能够不断成功、不断达成“巨石登顶”任务的团队更容易对工作形成正向认同。工作的意义正在于：个人通过帮助企业成功而获得自身的成功。只有“赢”能成就组织与个人的双赢。
这也是《腾讯工作法》的创作初衷，我们希望更多人能在理解企业目标的过程中更清晰地理解自身目标。
无论你是初入职场的新人还是已经摸爬滚打了半生的管理者，我们都希望你能重新“抽离”一次，跳出日常工作的窠臼，以更高的视野俯瞰这家“已经赢了19年”的企业，看看它的勃勃生机究竟从何而来。通过触摸它体内蜿蜒的脉搏，去感受这个飞速变幻、万象更新的数字世界。