做之前，先评估用户价值
腾讯人最基础的工作意识是一种用户价值意识，用更形象的说法我们可以把它称为“企鹅意识”。
企鹅生活在南极，它们的觅食区域大部分被海上浮冰所覆盖。为获得南极磷虾、南极鱼等食物，企鹅们会先潜到深约50米的水底，顺着太阳的光源向上看，去寻觅那些躲藏在冰层下的猎物。长期海中觅食的经验令企鹅拥有一种天然的辨识能力，它们对捕食目标的反应异常敏锐，在有浮冰干扰的情况下，也能清楚识别自己的目标食物。
所谓“企鹅意识”指的是：腾讯人对用户价值的敏感度就和企鹅对食物的敏感度一样。他们会在动手做任何事之前，先想想自己做的事解决了用户的什么问题，是否创造了有益的用户价值。同时，他们也会把那些无关用户价值的事视为浮冰，选择尽量少做或不做。
管理大师德鲁克在《管理的实践》中谈道：“企业的唯一目的就是创造顾客。”顾客是企业生存的基础，只有不断创造用户价值的企业才能长久存活下去。这个道理早已成为企业界普遍认可的规律。可企业毕竟由人组成，到底“怎么做”才能让所有员工的目标与企业目标保持一致，这一直是企业管理领域的难题之一。
而在腾讯你会发现，这一目标管理的难题被一种近乎本能的工作意识给消解掉了——“以用户价值为依归”的理念渗透每个腾讯人的工作日常。腾讯人谈起用户来，热情得如同企鹅在追逐它们的食物。所有人在沟通时都默契地以用户需求为前提，只有代表用户的声音可以叫得最响，只有用户的问题可以得到第一时间的资源支持，只有被用户认可才是最大的赞赏……用户，用户，他们孜孜不倦工作的轴心永远都是用户。可以说腾讯人已然把“用户价值”内化成自己内心的一把标尺，做任何事之前，都会本能地用它量一量再行动。
我们接到某项任务后，如果只抓住当前可见命令做出回应，会立即陷入“如何实现”的细节中，很容易让自己变得越来越被动，长此以往则难免陷入“被工作推着走”的恶性循环，成为一个典型的“被动执行者”。这对我们长期的职业生涯发展其实是极其不利的。腾讯从不鼓励员工成为盲从者，相反，它希望员工保有自己的独立性，能深入地思考问题、发掘问题，进而做出创新。在工作的执行层面这一点体现为：接到任务时先评估其用户价值，再谈执行。
例如在产品开发工作中，某领导提出“XX功能很好，我们也做一个”时，腾讯产品经理的应对方式绝不是立即答应下来，以“领导需求”为由推动项目开发，而是不断追问领导产品的具体使用场景和期待该功能的缘由，再将这条建议作为用户反馈的一条仔细记录下来，通过综合分析给出一个最终反馈。
如果做——为什么？创造了什么样的用户价值？预期的用户使用情况如何？用户将会如何看待和比较我们的产品与竞争对手的产品？不做将给用户造成什么损失？
如果不做——为什么？这项功能会削弱用户对我们产品的认知吗？还是会给用户带来额外的不便？投入产出比过低？
因为信任彼此对“用户价值”的认同，所有问题都可以像这样摊开来讨论。在确定了“做与不做”的问题，达成一致意见后，通常才会进入到“如何做”的话题，继续讨论下述问题：
由谁来做？——谁是这项工作最合适的人选？
做到什么程度？——以什么作为目标和标准？
时间要求是什么？——紧急程度如何？当前资源是否可以满足时间要求？
……
基本上，上述问题构成了一个工作任务的认领模型。并且，不仅仅是认领任务，在腾讯内部，所有工作环节都可以套用类似的价值和步骤标尺去评估和执行。
也许有人会质疑：“不可能所有工作都能和用户扯上关系吧。比如发一封邮件、做一个会议纪要、回答一个问题这类琐碎的事情，难道也是在创造用户价值吗？”的确，很多日常的工作表面上和“用户价值”似乎关系不大，可只要试着换一个角度去看，事情就大不一样。
比如，我们来回答一个问题：谁是这些工作中的“用户”？
视角一换，答案立刻清晰起来。发邮件时，邮件的接收者们都是用户；做会议纪要时，所有与会者都是用户；回答问题时，提问者就是用户……大到策划一次活动，小到斟酌一句话的用词，所有工作细节都能体现我们的价值思维。如此，只要处理每项工作事务时都能清楚意识到“它将服务于谁”，并把相应用户的需求铭刻在心，就能创造出独特的“用户价值”来。
而这些用户价值会进一步带来什么呢？很明显，长期追逐用户所思所想的工作习惯有助于“换位思维”的形成。当我们能够代入对方的角色，以对方的立场和心态去思考问题时，团队整体协作效率必将大幅提升。从工作系统的角度去看，效率是用户价值意识的副产品，而效率提升则反馈到外部用户价值上——所有正向价值流最终殊途同归。