《圣经・旧约》上说：人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们在底格里斯河和幼发拉底河之间，发现了一块异常肥沃的土地。于是就在那里定居下来，修起城池，建造起了繁华的巴比伦城。后来，他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定在巴比伦修一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，同心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。
人类很早之前就学会通过达成共识来完成工作。为什么要达成共识？共识对团队的运行具有重要的作用，组织有了共识才会有行动力，团队共识是发挥团队战斗力的重要手段。俗话说：“众人拾柴火焰高。”工作中，如果大家没有达成共识，很容易“窝里斗”。没有好的工作氛围，大家不会团结协作，这会导致军心不稳、团队涣散，而涣散的团队是企业市场竞争的一大阻力。
管理学家彼得・德鲁克说：“我们之所以碰头，是因为要想完成某一项具体工作，单凭一个人的知识和经验不够，需要结合几个人的学识和经验。”这个时代是一个急剧发展的时代，信息更迭迅速，竞争愈加激烈。这就要求企业在战略、原则、理念、愿景等大的方向上有更好的把控，要在组织内建立共识，使大家“劲往一处使”。
为了把控大方向，企业组织想出了一个绝佳的方法，即开会讨论。只有通过会议交流信息，合作分享，才能更好地把控工作的进度，这也是一般的私下讨论或部门交流达不到的效果。
开会是为各方在大方向上的沟通提供尽可能多的机会，但其实开会的目的并不是沟通本身，而是为了让大家达成共识。成功的会议不但会议时间控制合理，与会人员也会相互配合，会议的内容和过程公开透明，不会遮遮掩掩，会议结果明确有效，大部分与会人员可以通过会议达成共识。
从会议组织者来看，首先需要考虑会议的举行是否必要。职场是一个大混合体，每时每刻都会有各式各类不同的问题，是否每个问题都需要开会来解决呢？当然不是，有些问题是不需要开会的，为琐碎小事开会其实是一种资源的浪费和机会的错失。但是像跨部门合作、公司战略把控、原则确立等等相关事宜，能说不需要开会吗？
所以要明确会议组织者开会的目的，确立值得的、可执行的会议目标，让与会人员能够尽快明白会议的战略方向，尽快达成共识。罗伯特议事规则第一条“动议中心原则”指出：“动议是开会议事的基本单元。”动议者，行动的提议也。会议讨论的内容应当是一系列动议，它们必须是具体、明确、可操作的行动建议。先动议后讨论，无动议不讨论。
会议的组织者要把控会议流程，与会时间一般不宜过长，组织者要懂得收敛，在固定的时间内完成开会目标，对进程有把控，通过一定的规则去完成事情。罗伯特议事规则就很好地指出了把控会议流程——“主持中立原则”：会议主持人的基本职责是遵照规则来裁判并执行程序，尽可能不发表自己的意见，也不能对别人的发言表示倾向。
“机会均等原则”：任何人发言前须示意主持人，得到其允许后方可发言。先举手者优先，但尚未对当前动议发过言者，优先于已发过言者。同时，主持人应尽量让意见相反的双方轮流得到发言机会，以保持平衡。
“发言完整原则”：不能打断别人的发言。每人每次发言的时间有限制（比如约定不得超过两分钟）；每人对同一动议的发言次数也有限制（比如约定不得超过两次）。
“一时一件原则”：发言不得偏离当前待决的问题。只有在一个动议处理完毕后，才能引入或讨论另外一个动议。
这些都是使用规则来给会议保驾护航，使会议更高效透明，因此共识的产生需要一定的规则。
最后，优秀的会议组织者还会考虑会议的思维发散。一成不变的条条框框对组织成员并不是有益的，在很多时候会局限成员的想象力。为了发散与会者思维，会议组织者可以在会议中设定角色，与其他人配合，共同来发散所有成员的思维。有时在会议中提前放进设计了的角色，也是推进会议进行的一种手段，有利于成员挖掘新点子，展开头脑风暴进行想象。
会议的展开一方面是为了让组织者了解参与者的想法，另一方面也是让参与者相互了解，增进共识。参与者在会议中就事论事，尊重沟通规则，形成了一种对事不对人的氛围，虽然会议的进行过程中可能存在“剑拔弩张”的情况，但也正是有了这些讨论，才更容易让他们快速达成共识。
腾讯内部就经常通过会议来制定一些变革的方案。这些方案不全是由专家提出的，也有一些员工在会议上相互PK的身影。头脑风暴碰撞出的火花，有时可以解决许多平时讨论但悬而未决的事情。
在会议上产生共识，再去执行处理，会比私下的讨论研究更高效有序。很多人都有这样的心理，当一件事情大家都达成共识，在会议上提上议程，那么执行者的重视程度会更高。从某种意义上来讲，会议会制造一种仪式感，让人更严肃地去执行。