在腾讯流传着这样一句至理名言：“用人所长，天下无不可用之人。”除了任宇昕之外，创始人马化腾也是一位极其善于用人的领导者。
众所周知，在创业时期，腾讯的五位创始人在公司管理岗位上布局如下：CEO（首席执行官）马化腾，CTO（首席技术官）张志东，COO（首席运营官）曾李青，CIO（首席信息官）许晨晔，CAO（首席行政官）陈一丹。
其中，马化腾擅长产品，张志东头脑灵活、沉迷技术，曾李青大开大合、擅拿主意，加上“好好先生”许晨晔以及激情型人才陈一丹，为了能最大限度地发展个人优势，在创立腾讯之初，五位创始人就说好了要各展所长、各管一摊，搭档之间“合理组合”。
当然，腾讯除了在高层管理上分工明确，各取所长，对普通员工也是尽心尽责，不断发现、培养员工的长处和工作的激情，非常看中团队成员之间的互补性。
马化腾认为，公司的资深员工通常会比外聘的职业经理人更加了解腾讯的企业文化、产品性能、专业技术情况乃至用户需求，所以，近年来腾讯一边不断引入高层职业经理人帮助公司解决管理上的专业问题，一边也不忘在公司内部开展人才的挖掘和培养工作。
知名的“辅导年”概念就是这样产生的。“所谓辅导年，就是要求各层级的领导运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的业绩和发展提供教练服务。‘辅导年’项目首先从最高层领导马化腾开始，对下属的实际工作进行悉心辅导，在总办的核心团队中推行验证后，再依次从高层、中层逐层往下普及开来。”
“辅导年”项目在腾讯内部全面推行开来，取得了很好的效果，不仅为公司储备了领导人才，同时也壮大了公司团队的力量，丰富了各方面的人才，在各个部门之间形成了很好的“互补”，对促进企业发展有十分重要的意义。据说腾讯近年来的成功，一定程度上正是得益于其内部自上而下推行了“辅导年”这个项目，以及不断重视团队培养，鼓励人才发展。
一般来讲，领导者知人善任，对员工的发展负责，就会让团队成员之间产生超强的互补性，这样团队中的每一个人的能力和价值都会被最大化发挥，进而形成巨大的能量；但如果领导者不关注员工的长处和能力，任其在公司自由成长，就很容易出现员工之间能力重合的现象，造成人力资源浪费。
如同我们在前面提到团队互补的重要性时强调的一样，领导者应该始终牢记“知人善用”和对员工发展负责的原则。腾讯就特别重视公司内部的人才管理，尤其是对高级人才的培养和管理。
作为腾讯人力资源管理执行委员会负责人，马化腾曾说过：“如果从内部来看，我觉得最应关注的还是人才。中国互联网的市场前景机会非常大，但是我们看到很多企业在这个发展过程中有不同的表现，或者是不同的发展。事实上，我从这么多年的从业经验来说，最关键的还是人才的培养。一个企业未来能走多远、产品能够为用户创造多大的价值，更多都体现在对员工和骨干梯队的培养上。”
为此，腾讯内部也专门形成独特的“双通道”职业发展体系，允许公司员工依据自己的职位，对应选择该职位类作为职业发展通道，同时为保证从事管理工作的管理人员不断提升专业水平，除总办领导以及EVP（首席副总裁）以外的所有管理人员必须同时选择专业族、技术族、市场族的某一职位类作为其专业发展通道，走双通道发展。也就是说，在职业发展体系的支持下，腾讯员工可以同时在领导力通道以及员工职业发展通道上双向发展。
目前腾讯通道职位规划大致分为市场族、管理族、技术族、专业族及操作族5个职位族，21个职位类；各职位类下设若干职位。通过这种复合型职业发展体系培养出来的人才，基本上能够满足腾讯公司的人才培训需求，同时也让员工更有成长感和成就感。
有数据表明：腾讯将近80%的中层干部都是内部培养出来的。在15人左右的高层领导中，有1/3是创始人，多于1/3是内部培养出来的，少于1/3是“空降”而来的。
如此多样化的腾讯团队，才创造出那么多的可能。随着知识经济时代的来临，经济全球化加剧，市场竞争日益激烈，人才已经成为推动经济和社会发展进步的强大力量。
如何发现人才、用好人才，做到知人善任，人尽其才，是时代对领导者的基本要求；用人所长则是具体贯彻这一要求的重要原则和方法。