著名财经作家吴晓波在《大败局》一书中提到，中国草创型企业家有一个共同的“失败基因”，就是人文关怀意识的缺乏。现今社会，人才是企业的重要竞争力，每个企业都应该重视人才的培养，要把员工当用户，保证公司的后继动力。
马化腾曾说：“腾讯的愿景是成为最受尊敬的互联网公司。什么是最受尊敬？可以从四个方面来谈……腾讯需要一大批志同道合、有奋斗精神的员工，团队紧密合作。我觉得这是腾讯成为最受人尊重的企业的必要条件之一。”从马化腾的话语中，我们可以知道有奋斗精神的员工对企业的重要性。其实员工积极向上的心态和努力奋斗的精神同样对企业提升管理效率有着非常重要的作用。
很多企业管理者对腾讯员工对待工作的态度表示羡慕，腾讯人都近乎狂热地把自己的精力投入到公司运行的每一个细节，其浓厚的工作氛围是很多公司比不上的。为什么腾讯的员工对工作如此“狂热”？
最主要的原因是，腾讯坚持“以人为本”“把员工当用户”的管理理念。管理者把员工当用户，在满足员工基本需求的同时，也尽可能地满足员工自我满足的需要，相信他们管理自己和他人的能力，给员工成长的空间。
一方面，把员工当用户需要加分制和淘汰制的配合，提升员工的能动力。员工是人，不是机器，人不可能像机器那样能保证百分之百的正确率，是人就会犯错、出问题。所以，企业内部完全采用加分制的管理机制是不对的，这会让员工没有忧患意识。
商场如战场，残酷的竞争从来就是弱肉强食、优胜劣汰，若一直都是“周到福利”的机制，没有相应的淘汰机制，只会使员工沉溺于各自安好的状态，没有危机感，从而含混度日，在不知不觉中被对手淘汰。如果企业内部设立有淘汰机制，就会为员工营造竞争环境，树立员工拼搏向上的精神。
“不想当将军的士兵不是好士兵。”员工积极向上发展，能够发挥自我能动性，在淘汰机制的鞭策下，积极主动去提升自己。所以，提升管理效率，在把员工当用户时，需要加分制和淘汰制相结合。
举个例子，腾讯员工的内部晋升机制就是结合加分制和淘汰制制定的。一方面，积极鼓励员工晋升，重视员工的能力，员工在晋升考核方面有多个方向的选择。擅长技术的员工可以选择专业发展通道，以此成为骨干、专家和权威；想要成为管理者的员工可以选择管理发展通道，成为各层的管理者。专业通道和管理通道后期可以互换，专业通道每级也有相应的管理层。
另一方面，在积极鼓励员工晋升的同时，晋升考核方面也有相应的淘汰制。可以晋升，但同时也要承担被淘汰的风险。通过了晋升考核，就有大好的前途、丰厚的奖金福利在前方等你；没有通过晋升考核，就要被淘汰，让位于那些有能力的人。这就是一场能力的优胜劣汰比赛，会让那些有能力的员工更加积极主动，能力不够的员工也积极学习，努力争取不被淘汰。
因此，在员工体系的设计上要有全局观，不光要设计令人心动的加分制，也要设计出鞭策员工不断提升、发挥自我能动性的淘汰制，在企业内部打造公平透明的环境。
更有意思的是，如果能让员工感觉工作就像打游戏，那就更好了。他们会不由自主地付出精力和时间去钻研游戏技能，不断打怪升级。如果不能通过，就主动回炉重造。这无疑是刺激员工主动学习改变的最佳方式。
美国管理学大师、励志大师史蒂芬・柯维（Stephen Richards Covey）曾说：“人们对待生活的心态是世界上最神奇的力量，带着热忱、激情和希望的积极心态投入到生活和工作中去，能将一个人提升到更高的境界；反之，带着失望、怨恨和悲观的消极心态，则能毁灭一个人。”
秉持“能者上，平者让，庸者下”的理念，更能发挥员工的能动性，会让员工在日常工作中有更强的使命感，自发提升自己的工作效率，提升个人能力。
另外，提升员工效率，把员工当用户一样重视，也可以从量化员工的任务着手。许多企业都存在一个问题，那就是员工任务量化不公开透明。员工的工作任务总是从大方向上去布置，没有一个很好的阶段性细致安排，这就导致了很多问题，例如利益分配不均、任务分配不均、对任务轻重没有认知、对任务的整体进度把控不好等等。
因此，量化员工工作很重要。完成一个任务有许多环节，我们可以量化每个环节，使得这个任务从开始到结束形成一个完整的闭环。这也是一种提升管理效率的方式，员工可以更加清晰地知道自己在哪一块任务处理上还有所欠缺，从而查遗补漏。而且，量化任务后，后期的利润分配也会有更好的参考依据，能保证员工心服口服。因此要谨记：把员工当用户，重视员工任务的量化，重视员工把控任务的能力。
最后，无论是加分制、淘汰制，还是量化员工任务，在这些类似打怪升级的过程中，都可能遇见打不过的boss，怎么办？就需要修炼技能，提升自我。从企业内部来讲，就需要培训。企业要给员工创造培训环境，一旦员工意识到自身的能力不足时，可以通过培训学习去提升自己，保证自己的工作进度。而员工所学专业技能越多，其处理应对任务的能力也就越强，竞争力也会越强。