不少公司都会参与校招，那些即将从大学毕业的学生还是一张白纸，还没有沾染上社会的一些不良风气，他们的型还没有定，正是挖掘他们的潜力、培养他们的忠诚度的时候。但是，这些“白纸”有好处也有坏处，他们还没有经过社会的磨砺，还是一块原石，或许不太好管理，也不太好打磨。
一方面，随着新生代工作观念的转变，他们对“从工作中获得自我价值感和个人成长的要求”在不断提升；另一方面，互联网时代的工作与工业时代有显著不同，要求员工贡献更多的激情与创意而非模式化地执行任务。
由此，传统的管理模式把人力资源看作是效率工具，要求统一化行动，注重控制、制约、规范的模式，已经逐渐式微，这样的管理方式对新生代们不再有效。那么，作为一个成功的管理者，应该如何管理好这些新生代呢？
腾讯大大小小的项目团队，会自发形成教练辅导的机制。项目领导是教练，员工是学员。在这种关系里，教练会把自己所知道的以及掌握的技能教授给学员，带领他们一起讨论问题、解决问题。学员们一边工作，一边学习，有教练领路，他们的学习效率会提高许多，他们会变得更自信，战斗力也会增强。
这种“传帮带”的方式是无形的，但每个人都能感受到它带来的好处，因此它在腾讯保留传承了下来。其实，每一个行业都是如此。虽然说“师傅领进门，修行看个人”，但并不代表师傅的角色不重要。
我曾经问过一个水果店负责切水果的员工：“你切得这么熟练，是在哪里学的手艺？有专门的培训班吗？”
他回答说：“有师傅带，自己多练习。”
“谁是你的师傅？”
“我们店里的老员工、店长都会教。”
“你们每个人切得都一样吗？”
“不是的，这要看师傅怎么教。有的师傅教横切，徒弟就会横切；有的师傅习惯竖切，徒弟也会竖切。”
水果店尚且如此，其他行业也是同样的情况。教练的习惯、方式方法会对徒弟产生很大的影响。在电影《摔跤吧！爸爸》里，女主角年少时在父亲的训练下发挥进攻优势，战无不胜。到了大学后，新的教练教她注重防守，她因此连连败退。教练的重要性可见一斑。
一个好的教练，不仅会将自己的经验教授给学员，而且会因材施教，在合适的时间用适当的方式教育学员。在腾讯，教练和学员常常在一起工作，共同解决难题，言传身教、活学活用的效果比学习“死知识”好很多。一个企业采用教练式管理，主要包含五条管理法则：
第一条，建立对信念、价值观和工作愿景的共识。
教练式管理是一门新的管理技术，能更好地激励员工，更加灵活，不会让员工思维僵化，能更好地提高他们的工作效率。在腾讯员工的身上，我们能窥见一些教练式管理的影子。在腾讯，员工们都是互相称呼各自的名字，上下级观念在这里并没有那么强，员工们在称呼马化腾的时候会亲切地称“小马哥”或者“Pony”，而不是生硬地喊“马总”或者“马董”。
教练式管理是从20世纪90年代的体育场上移植过来的。如果把一个企业看作一个体育项目，把企业的管理者看作体育教练，就会发现两者的相似之处。一个企业管理者不用做到事必躬亲，因为教练水平再高，也不可能代替运动员上场比赛，只能对运动员进行理念引导、技术指导和纪律训导，最终的成绩还是要靠运动员取得。
第二条，提出明确可行的目标，并协助他们达成。
“明确”代表目标的可量化，如什么时间完成、需要达到什么样的质量水平。“可行”则意味着目标的设定要在下属的能力范围内。目标定得太高，完成任务的效率就低，效果也不好；目标定得过低，浪费了资源，也不能让员工得到有效的锻炼。
教练与自愿被教练者是在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种协作伙伴关系。只有当一方迫切需要进步和发展，另一方希望帮助对方去实现这个奋斗目标时，才能建立起这种卓有成效的协作关系。组织学专家保罗・赫塞（Paul Hersey）和肯尼思・布兰查德（Kenneth Blanchard）将领导定义为“通过与他人一起工作以实现某个目标”。
领导力权威专家约翰・科特（John P.Kotter）也曾指出，领导是“通过一些不易察觉的方法，鼓动一群人朝某个目标努力的过程”。“教练”一词在英语中被称作coach，它的原意是一种马车。而教练者则是“coaching”，它的原始含义就是“把一个有价值的人从所在地送往目的地”。
教练者教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也是一个挖掘学员、团队最大潜能的过程，它既着重于目标的实现，也着重于学员、团队在实现目标的过程中的成长。多数新人进公司一定是想学东西的，不管是学有形的还是无形的。
作为领导者，应该知晓对方擅长的是什么，什么又是他所不擅长的，并在他擅长的方向引导他成长，让他实现自己的价值并散发光和热。一个好的管理者应该做到的也是如此。
第三条，了解他们的风格、特长以及职业发展期望，帮助其发现自身潜力，实现自我成长。
每个人有每个人的学习方式，每种工作情况也有不同的教育办法。有时候，一个技术员遇到技术问题，若有比他水平更高的领导为他指点迷津，就能帮助他免除走弯路的麻烦；而有的时候，员工需要走一些“弯路”来帮助自己认识问题并且解决问题，实现自我的成长。
邀请玩家内测，是许多游戏公司会采用的办法，腾讯也不例外。当一款产品进入内测阶段，项目团队就会启动测试程序。参加测试的不是项目组和项目管理人，而是用户。在腾讯专业的用户体验室，由用户来进行测试，整个过程就好比专业教练给学员打分。
测试的结果通常会让设计者感到意外。很多时候，他们觉得很棒的功能，用户并不这样认为；他们认为很美的页面，用户可能觉得很丑。每次测试，都可能让设计者产生挫败感。有时候，他们会坚持自己的意见，甚至据理力争；而更多的时候，他们会听从大量用户的测试意见，默默地修改出新的版本。
毕竟，产品做出来是面对大众的，而不是只面对公司内部，只面对项目负责人。要面对市场，就要迎合“市场教练”——用户的要求。技术人员即使心里再不甘，还是得根据用户的意见修改被否定掉的设计，而这就是用户对员工的训练。在这样的训练中，员工才能不断地提升。
一款产品的好坏，不应当仅由公司内部管理者来评判。这样的做法说服力不强，还可能让员工产生逆反心理；而如果让用户去“训练”员工，“逼迫”他们做出改变，这就容易多了。
一个好的程序员一定是谦虚的。他可能不会接受某个领导的意见，但他一定会接受用户“教练”的吐槽。把用户当教练这种方式，虽然拐了一个弯，但员工会更容易接受。他们会及时发现问题，做出调整，不会在一条错误的路上一错再错。
第四条，给予及时、恰当的激励。
一般在项目组完成项目、取得成功时，许多公司都会选择用奖金来奖励员工，得到奖金的员工自然都是开心的、充满干劲的。但金钱的激励只是一部分，口头的鼓励也是必需的，一味地批评员工并不能让他们得到成长。当然奖励也并不局限于口头表扬或者金钱，有一句话叫作“润物细无声”，多在其他无形的方面给予奖励，或许会得到更好的效果。
每年，腾讯、华为、阿里等大企业的年终奖发放都会引来一阵热议。涨工资、发奖金、颁发荣誉奖章等激励方式，不单是表达对员工付出劳动的感谢，更是给团队打强心针，是鼓励士气最直接的方法。
比如，2017年7月，腾讯公告称，将发行合计约1787万股新股奖励给10800名员工。其中，根据2013年计划，分别于2016年8月至2017年6月间向1686位员工授予5519965股奖励股份，以及于2017年7月10日向9114位员工授予12350630股奖励股份。2016年年末，腾讯约有3.1万名员工，也就是说这次奖励了大约34%的员工，可见其奖励范围之广。
第五条，建立情感连接，和他们做朋友。
好的管理者会关心团队里的每一个成员，留意他们的生活态度和情绪，和他们做朋友。这样不仅可以拉近管理者和员工的距离，让整个团队更具有凝聚力，还能及时地发现员工的自身特点以及不足之处，提出善意的建议。
当企业的管理者能够和员工一起吃饭聊天、拉家常，关心彼此的心情、最近的烦恼，憧憬对未来的希望……员工会感觉自己受到了尊重，和管理者是平等的关系。如此，他们会产生归属感，发自内心地和公司站在一起。
尤其在创业公司，如果管理者总是忽视员工的心情，使员工的负面情绪没有渠道释放，就很可能失去一个原本很好的员工。而如果能够吸引并团结那些志同道合的员工，创业公司会发展得更精彩。