1998年，马化腾和4名志同道合的朋友一起，共同成立了腾讯公司。
在没有任何政府帮助和社会背景的情况下，经过20年艰苦卓绝的奋斗，腾讯从一家默默无闻的小公司，成长为一家世界级的优秀企业，业务遍布全球，总市值突破3000亿美元。
腾讯因何取得成功，并且超越了中国和西方的众多同行？
诚然，其中国家的进步、制度的变革因素极为重要，但在同一个时代下，中国曾经出现过的大多数布局社交的企业都已经消亡，像腾讯这样能成长起来的堪称凤毛麟角。
在商业丛林中脱颖而出的腾讯，自然引来了外界的一致好奇和猜疑。有很多人都曾试图挖掘其“野蛮”生长最原始的驱动力，把腾讯本真的面貌展示给世人。但长期以来，业界对此都是众说纷纭，难有定论。
或许，我们从腾讯的管理学中能找到一些解答。
腾讯现有员工4万余人，平均年龄为27岁，大部分人都是精英。腾讯的高管们如何将这4万多人凝聚起来，释放出他们的能力和潜力？高管们的权威又是如何树立起来的？
弄清楚这些问题，我们就可以揭示出腾讯成功的内在基因。
一个特立独行的机构
腾讯公司内部有一个比较特立独行的机构，就是腾讯最高指挥部“总办”（总经理办公室），其成员全部来自C系（C×O）管理者，包括马化腾、刘炽平、任宇昕、张小龙等腾讯高层。
作为腾讯的最高指挥部门，腾讯的所有决策都围绕“总办”这个团队展开。在总办的会议中，成员需要决定腾讯的战略方向、转型方向、重大架构调整以及开放战略、连接策略等对腾讯至关重要的问题。
腾讯的总办会议每两周召开一次，马化腾规定，总办成员无论自己的工作多么繁忙，都必须参加会议。总办会议往往一开就是一整天，持续到凌晨两三点是常有的事。在总办会议上，每一个人都要发表自己的看法，最后综合起来达成共识。
在这里，马化腾并没有决定权，他也只是总办的其中一员，只能发表自己的意见。如果一项决议获得了大多数成员的认同，那这项决议就自动获得了“批准”。所以，腾讯每一次关键节点上的成功，或者说腾讯每一次行之有效的决策，都不是某一个人的“独断专行”，而是依靠总办成员的群策群力达成的。
腾讯的员工把总办会议看成是英雄们的聚会。没有总办对企业的全力把控，腾讯不可能走到今天；没有总办每一个成员的努力，腾讯也不可能达到现在的高度。
腾讯的总办模式，暗合着彼得·德鲁克提出的观点：企业的规模分为四种——小企业、中型企业、大型企业、超大型企业，每一种规模都有其独特的特性和问题。对于大型企业和超大型企业来讲，其特色就是最高主管的企业运营和目标完成必须以团队的形式展开，每一项工作都需要若干企业高层全职负责。大型企业和超大型企业适用于联邦式的管理组织原则，这也是一个令人比较满意的组织原则。
力量，来源于团队
常有人把腾讯的组织架构看成大小三层金字塔的模式。大三层金字塔是腾讯的宏观管理架构，在这个金字塔中，总办位于顶层，接下来是事业群、业务部门，事业群负责人通常也是总办成员。小三层金字塔是微观管理架构，位于顶层的是部门总经理，其下分别是总监、组长及普通员工。
大三层金字塔作为腾讯的主要业务框架，位于最顶层的“总办”是腾讯所有员工最可信赖的后台。现在，腾讯的每一个业务部门都类似于一个个独立的创业公司，但他们在开拓新业务、争取资源的自主权上必须向总办汇报，在总办进行评估以后，才可以开始操作。
不过，在支撑大局之外，总办并不过多地干涉业务部门的具体事务。腾讯的总办成员无一不反对墨守成规，而是最大限度地授权。因此，腾讯的各个业务单元，各个工作室团队都有自己的财务、人力自由权，每个工作室只有利润率的考核目标，在保证这个考核目标能够实现的基础上，考核良好的工作室团队在既定项目上的进一步决策，都无须向总办申请审批，可以自行开展。也因此，腾讯工作室及业务单元的工作效率非常高。
当然，如果是考核中等或是考核不佳的工作室团队，他们对于项目的进一步决策就需要往上申报审批。腾讯高管们的放权不是一概而论，而是区别对待，一切以工作室创造的价值为前提，以级别来划分。
总办会充分授权，也会对业务部门施加压力，例如鼓励各业务单元进行绩效竞争、人才竞争，让他们承担起必要的责任。腾讯相信，唯有这样，才能激发各个业务单元的创造力和业务冲刺力，创造不断上涨的空间。
在腾讯的各个部门进行业务合作时，总办会充当起一个协调人、牵头人的角色，好比是一支联盟军的统帅，需要站在中间，统揽协调全局各方，实现战果的最大转化。例如，在腾讯与360那场著名的“3Q大战”中，为了抵抗信息泄漏、降低安全风险，腾讯的多个业务部门必须跨部门协作，总办就承担了关键统帅的角色，正是他们高屋建瓴的全局指挥，各个相关事业部的工作才得以快速推进，避免了事件朝不利于自己的局面发展。
总办在办公模式上，有点像是“大权独揽，小权分散”模式，各业务部门和事业群的负责人在业务的拓展上基本自由，但命脉始终握在总办的手中。总办要保证大的目标和方向不出现偏差，这是基本使命。
“沉静型”的总办成员
正确决策、指挥有方的前提下，高管们也不能闭门造车。领导力中很重要的一点，就是要让别人对自己的决策、指挥心服口服。
总办成员自知“让一线呼唤炮火”的重要性，因此在2005年以后，总办便设立了不定期的总办接待日，由人力资源部门随机在各个部门中抽取十几名一线员工，给他们与总办成员共进晚餐的权利。在共进晚餐的过程中，总办成员也获得了一个了解市场、了解员工想法的机会。而对这些信息进行过滤综合，站在公司现有和未来的角度来进行深层思考，就是总办的职责。
总办的成员要最大限度地保证自己的“拍板”是符合公司工作需求的，是贴近市场发展方向的。这种特意花精力建设的从最低层到最高层的向上沟通渠道颇有成效，在一定程度上保证了总办决策与员工想法的一致性。而且总办的决策是在一线员工对市场、对自身利益判断基础上的优化，具有更强的理论指导性和实用性。
同时，总办成员也会“冲出去”，跑到一线，和各个业务部门挤在一个战壕里共同战斗。有时候，部分高管还会带领团队一起讨论问题、解决问题，以身垂范。在微信团队里，张小龙便经常与大家一起奋战到凌晨三五点。这种做法也能自然地让员工安下心来，变得极富战斗力。
有人说，经营层面的领导力，细分出来，第一是策略思维能力、战略思考能力，第二是创新和变革能力，第三是强大的执行力，第四是坚韧不拔的意志和让员工发自内心跟随的品质。做到这四点非常重要，毕竟对于高管们来说，管理的阻力无处不在，高管们必定需要这些能力去击败阻力，引领企业继续前进，对员工施加影响力。
腾讯的总办团队长久以来保持着强大的稳定性。其成员普遍低调务实，在公众面前的曝光度并不高，属于“沉静型”的领导，不张扬、不冒进，但却用最坚韧和冷静的态度对腾讯予以掌控，这和其他很多企业高管喜欢包装自己的领导风格截然不同。但也正因为此，他们才能不受其他事情干扰，稳扎稳打，对公司的方向做出现实而理性的判断。他们用自己的特质、能力和行为对腾讯施加着潜移默化的影响，就像是一个个牧马人，将腾讯这匹骏马养得膘肥体壮。
当然，“牧马人”也有高下之分。管理咨询大师拉姆·查兰在其《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》一书中，以跨国大公司为模板，将领导力划分出六个层级：首席执行官、集团高管、事业部总经理、事业部副总经理、部门总监、一线经理。不同层级的管理人员分别对应不同的管理能力。对应到腾讯总办中，马化腾、刘炽平、任宇昕三人分别对应这一领导力梯队最上面的三个层级，而我们也将对他们三人的管理能力一一进行剖析，挖掘他们各自身上散发出来的“神秘力量”。