毫无疑问，腾讯的成功来源于整个高管团队的共同付出。但我们也应该看到，作为腾讯的“掌门人”，马化腾自身的管理格局也在其中发挥了不可估量的作用。
马化腾别名“小马哥”，但却少了《英雄本色》中“小马哥”原型的霸气与凶狠，我们更多地看到他身上温和谦逊、低调务实的一面。无论是在举步维艰的创业时期，还是在腾讯已经成为中国乃至世界一个现象级的企业时都是如此。
这很难得，也恰恰是这种特质，让腾讯渐渐地坐稳了中国社交领域互联网老大的位置。
会用人，会平衡
在创业初期，马化腾只是把自己看成一个“程序猿”，他坦言在创业之初，他根本没有考虑过领导力这样的问题，只是想去做些事，带领团队一起努力，让企业活下去。
做事需要手段，需要策略。从一开始，马化腾精于识人、用人的管理精髓就已有所显露。
马化腾在创业初期，很清楚自己在创业团队中是一个什么样的角色。他懂产品，但在市场、实践、行政方面的能力有所欠缺。于是他找了4个可以互补的合作伙伴，按马化腾自己的话说：曾李青负责市场，派头很像老板；张志东是学霸，且实践能力超强；陈一丹是政府部门出来的，对行政、法律和政府接待都很有经验；许晨晔曾任职于深圳数据通信局，有丰富的软件系统设计、网络管理和市场推广经验。在这个创业团队中，每个成员都有自己的角色，互不冲突，互相弥补，共同促进了团队的发展。
对于初期创业的团队，人员的分工多半比较粗放，做很多事情不分彼此，一起决策，共同实施。腾讯也是这样。但很重要的一点是，马化腾在对待不同的决策声音时，会充当调停者的角色。每当出现不和的争论时，马化腾总会巧妙地予以引导，“是否这样会更好”“为何不能这样”，让别人顺着他的思路继续发散，同时也会让问题提出者觉得这个主意是他自己想出来的。
不能不说这又是一种领导的艺术，平衡的艺术。
马化腾在管理上从不强势，也从来不搞“一言堂”。决策时，大家坐在一起，开诚布公地谈，让不同的声音发出来，然后他施以引导，直到“很对，好，就这样”的声音出来为止。
马化腾的平衡管理在腾讯内部形成了较为民主的决策氛围，总办的会议亦是如此，大家可以各抒己见，将不同的声音都发出来，然后大家一起来做减法，去粗取精，以达成共识为前提。如果反对的人多，问题会被搁置；而如果大多数人都赞同，反对者仍然可以保留自己的意见。在这个过程中，马化腾没有一票否决权，也没有一票赞成权，他充当的，从来都是一个折中者和调停者的角色。
这样的管理思路，在腾讯20年的发展历程中被马化腾不断地放大，并且以腾讯特有的形式发扬光大。
对于人才的判断，马化腾保持了惯有的精准。2004年，腾讯正处于内生长阶段，在捕捉到市场上的热门以后，迅速跟进，利用自己的优势加以改良，打造出比原型产品更优质的产品。这一招总是很管用，毕竟腾讯有着庞大的用户基础。这时候，虽然腾讯在游戏、门户和互联网增值服务中都增长明显，但也有自己的隐忧，那就是虽然产品线在扩张，但用户规模、盈利能力的增长却呈放缓态势。要让腾讯保持持续高速的增长，腾讯就需要一个战略方面的专家。
马化腾将目光投向了刘炽平，邀请他出任腾讯的首席战略官，并让他全面负责腾讯的战略、投资和并购。自从刘炽平加入以后，腾讯从封闭走向了开放，开始四处并购和投资，将战略的大手延伸到了多个领域，并且积极布局海外市场，腾讯也迎来了一段让人难以置信的爆发期。
马化腾将平衡的艺术用在了管理的方方面面。腾讯的壮大，自然需要更多的高管。马化腾一直巧妙地协调着腾讯“老人”和空降高管之间的权力平衡。腾讯现在最核心的决策机构有12人，大致是“老人”和空降高管各占一半的局面，这种权力的平衡，正是马化腾一手缔造出来的。而马化腾在人事调整节奏上的把控，也让腾讯在引入高管和创业元老的退出方面没有发生过任何冲突事件。这在互联网企业里算是非常难得的。
不做“独裁者”
在高管的使用上，马化腾懂得大胆授权。要让千里马跑起来，就得充分信任千里马，马化腾极好地做到了这一点。
从某种程度上来说，马化腾有着极强的自知之明，从创业一开始他就知道自己不可能事事都懂，因此需要团队成员来弥补。也因此，他会把公司内各高管的权力、分工分配做得非常详细。腾讯的管理原则就是“谁擅长谁负责”，只要你懂，马化腾就敢用，并且最大限度地让你发挥才华，这是马化腾一以贯之的特色。
当然，精明的马化腾不会把产品的把关权也放出去。从腾讯的发展历程中，我们可以看到它做了各种各样的产品，但腾讯的产品面市以后却很少有失败的，其中最主要的原因就在于马化腾一直主导着产品线。马化腾看到了硬币的另一面，产品是平台的形象，别的权力都可以下放，但产品线不能放。有关于平台形象的权力必须牢牢握在自己的手中。
马化腾很重视人才，他说过：“互联网公司最有价值的就是人才。”对于现在的腾讯而言，资金和业务已经不是最迫切的问题了，资金可以吸收，可以调整，业务可以拓展，可以更换，而人才却是最不可以替代的。腾讯需要的是高素质的人才，而且马化腾一直把人才看成最有价值的资源。
因此，马化腾一直很欢迎优秀的人才加盟，共同开创一番事业。为了解决人才匮乏的问题，腾讯近年来不断引入职业经理人，弥补腾讯的短板。同时，马化腾也一直在思考如何留住这些人才，努力使员工“工作并快乐着”。
为此，马化腾一直在致力于打造一种共同创造，一起分享的企业文化。马化腾在言语中几乎从来没有把自己当成过是腾讯的“掌门”或是“某总”，他总是把自己看成是腾讯中极其普通的一员。腾讯的基层员工和他，除了职位分工不同以外，其他没什么差别。腾讯的“小马哥”和员工之间的沟通是开放的，“小马哥”会给基层的员工写邮件、帮他们按电梯，基层的员工也可以给“小马哥”提出意见或是批评。
马化腾内心有种担忧，他怕自己变成“独裁者”，不仅是权力上的独裁，还包括利益上的独裁。创立之初，马化腾持有公司50%以上的股份，但随着公司业务的不断拓展，员工福利薪酬水涨船高，马化腾个人的持股比例却不断下降，到2017年10月，马化腾仅持股8.63%。
2016年，在腾讯18周年的庆典中，腾讯“总办”有过一场让员工们热血沸腾的直播。在这场直播中，马化腾宣布，为感谢员工们的付出，腾讯向每一名员工赠送300股腾讯股票，作为这次18周年庆的特别纪念。从当时的市值来看，腾讯这次大手笔派发给员工共计17亿港元股票。
在腾讯的高管中，马化腾虽然是腾讯的掌门人，但他的薪资其实是最低的。在香港年交所公布的2015年腾讯年报中，在所有腾讯高管中，除马化腾外，收入最低的是1.83亿港元，而马化腾的年薪却只有“可怜”的3282.8万港元。
为员工发大额红利，高管的年薪超过董事长，这在一般企业很难出现，但在腾讯却是常态。马化腾始终想把腾讯打造成一家受人尊敬的公司，马化腾对自己的轻、对别人的重，正是他实现这个目标的有效途径之一。而实际上，马化腾越是舍得，员工的凝聚力越强，腾讯也做得越大，马化腾反而越富有，这无形中也成了成就马化腾的一种财富密码。
不断打败昨天的自己
在腾讯，马化腾的危机感几乎萦绕于每一个人的心中。
2013年5月，马化腾在《新商务周刊》上发表了一篇文章，其中有一段写道：腾讯早年错失了电子商务和搜索业务，做得最早、最擅长的业务是即时通信和网络社区，在这个领域迈入移动互联网化阶段的时候，腾讯理所当然是最敏感的。但我们也感到了万幸，坦白说是惊出了一身冷汗——不管一个公司有多强，在移动互联网大潮面前，稍有疏忽就会翻船。
微信大获成功以后，马化腾也曾心有余悸地表示：“微信这个产品出来，如果说不在腾讯，不是自己打自己的话，是在另外一个公司的话，我们根本就挡不住。”
即便是今天，腾讯已经达到了万亿级的规模，但马化腾也不止一次在公开场合强调过，他“内心非常不安”。
从马化腾的表现来看，他没有像一些企业家那样，在公司做大以后就产生了骄傲自满的情绪。相反，马化腾总是诚惶诚恐，并且身体力行地将这种危机感一层一层地往下传递。他要求腾讯所有的人，都要“吃着碗里的，想着锅里的，看着田里的”，不断打败昨天的自己。
现在功成名就的马化腾，依然少言寡语，其中，低调务实是一个原因，始终保持着对产品的执着和担心随时都可能被超越的惶恐心态又是另一个原因。因此，他在制定公司未来发展战略和管理制度时，也显得愈发清醒和警醒。
回过头去看，腾讯能够一直在激烈的行业竞争中保持领先，马化腾传递出来的居安思危理念居功至伟。在保持对未知“危机”的敏感中，腾讯公司涉足了网络游戏，涉足了支付相关及云服务等互联网支柱领域。
灰度管理学
在管理哲学上，马化腾认同任正非的灰度管理学。对于灰度，任正非说：“一个企业的清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间和空间而变的，它常常又会变得不清晰。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素。”任正非提倡的灰度，是内部管理上的妥协和宽容，马化腾将其更进了一层，他认为管理者的灰度还在于时刻保持灵活性。
微信的成功就是一个显著的例子。当初在腾讯内部，其实有几个团队在一起研发基于手机的通信软件，每个团队各有自己的理念和实现方式。后来公司择优选取，微信果然在面市不久后就得到了广大用户的认可。马化腾没有把内部竞争看成是资源的浪费，毕竟没有竞争就意味着做不出好的产品。即使有些团队失败了，但是能够激发创新的灵感，也可以理解为“内部试错”。
马化腾要的，就是把“思考”的功能从总办下放到员工个体，允许组织内的创新，接受不确定和失败的可能，这就是管理的灰度。
除了华为，马化腾也学习惠普、微软，他学习力惊人，凡是好的都愿意拿过来加以改进，为自己所用。这些大公司的管理经验也确实给他带来了很多启发和帮助，有很多互联网企业发生的管理冲突，并没有在腾讯身上发生。
马化腾的管理风格是一体两面的，一方面是他骨子里的温和，谦逊，尊重人，能识人用人；另一方面是他在管理中习得的，即像水一样，被不同的管理风格塑造着。巧妙的是，马化腾又总能找到其中的契合点，为自己所用。
当然，马化腾这种温润如水的管理风格也会面临挑战。腾讯越来越大，诸侯割据的大企业病也会越来越严重，跨部门的合作变得愈发艰难。为此，马化腾把总办的战略研究部扩张到了几十人，他希望这样的智囊团能够理顺腾讯的内部格局。马化腾希望，即便是有了冲突，也应该放到桌面上来解决，而绝非暗中“较劲”。在桌面上，智囊机构能够从公司的整体利益出发，对冲突做出公平、公正的判断。马化腾认为，高管层尽早PK比更晚PK要好得多，如果不把问题消灭于萌芽状态，那么对公司来说，是一件很危险的事。
马化腾的眼界够宽，内心产生矛盾和纠结时，他的基准点会放在公司的决策对未来平台和用户的价值上去考虑。互联网本身就是一个不断变化的行业，这就倒逼互联网企业的高管必须先人一步发现变化、适应变化。也因此，马化腾总能适时地对腾讯做出调整，这种调整不仅是战略上的，也是管理中的用人、组织架构的变化上的。
马化腾把管理看作是为战略服务的，不管是部门调动，还是人员调动，都应该根据公司的战略做出适当的调整，这样才能让组织架构对战略产生巨大的推动作用。从这里，我们也可以看出其领导能力已基本成熟。