在腾讯的高管架构中，如果说马化腾是把握未来方向的总设计师，那刘炽平就是腾讯的首席策略师和日常运营的主管。他在腾讯的地位仅次于马化腾，素来有“关键先生”的称号。
低调与高能
和马化腾一样，刘炽平的血液中流淌着低调、做实事的基因。
刘炽平出生于香港，先后获得了美国密歇根大学电子工程学士学位、斯坦福大学电子工程硕士学位。毕业后他进入麦肯锡公司，担任管理咨询工作；随后进入高盛亚洲投资银行部，担任执行董事及电信、媒体与科技行业组的首席运营官。
在与腾讯接触之前，刘炽平已经取得了颇为成功的业绩，比如带领高盛团队完成了粤海集团的债务重组。不过，出色的业绩并没有让刘炽平“名噪一时”。实际上，如果不是因为有业务要和刘炽平接触，大多数人都不会认识他，他似乎从一开始就在有意无意地躲避媒体的追踪。这与马化腾的性格有着某种程度上天然的相似性。
但是，低调包裹的躯体下，隐藏的能量却是巨大的。
在粤海集团重组的项目之后，刘炽平便有一种想法，希望自己的身份发生一种质的转变，从能给企业提供战略意见的第三方，变成企业战略的执行者。这个想法很快随着刘炽平和马化腾的交集，有了实现的机会。
2003年，腾讯已经成立5年，在业务上有了长足的进步，腾讯的QQ已在中国互联网界小有名气，并且腾讯也在慢慢切入游戏领域，年营收达到7.35亿元。但是，受互联网泡沫余波的冲击，腾讯不少早期投资人对腾讯发展前景感到担忧，开始纷纷抛售手中的股票。在这样艰难的情况下，刘炽平领导的高盛团队承担起了腾讯的公开募股工作。
2004年6月，腾讯融资14亿港元，在香港成功上市。在这一过程中，刘炽平的能力引起了马化腾的重视。事实上，马化腾当时也正在物色一位有国际经验的高管。腾讯发展的前5年，主要阵地是在国内的产品端。腾讯的创业团队基本上都有计算机背景，但缺少投资并购和国际化战略的专业经验，而腾讯要持续发展，就必定要寻找外援，马化腾把刘炽平看作一个绝佳的人选。
在马化腾向刘炽平连续两次抛出橄榄枝以后，刘炽平接受了。在刘炽平看来，虽然腾讯给出的薪资比他在高盛时少了一大截，但在腾讯，他在工程方面的才学更有用武之地，也能实现他一直渴求的做企业战略执行者的想法。
伟大的商业分析师
马化腾的识人之能再一次得到了验证。
刘炽平学于美国，成于硅谷，对国际上先进企业标准的管理理念有着深刻的认识。
加入腾讯以后，刘炽平引入这些先进企业标准的做法，例如设置营收目标、制订进入社交媒体和数字媒体等新业务的五年计划等。这些规则性的东西，正是腾讯所迫切需要的，刘炽平刚好弥补了腾讯创业团队管理“短视”的短板。
在整体布局上，刘炽平给腾讯制定了两个方向：一是在腾讯已经积累了一些经验的领域，自己操刀开展业务；二是在腾讯还不熟悉的领域，放弃封闭式的自主打法，采用开放式的平台战略。
在刘炽平之前，腾讯的打法大多有浓厚的“拿来主义”的味道。不少企业家都很担心，如果自己发明了一个看起来很不错的产品，腾讯很可能马上会进行抄袭创新，对自己进行反噬。腾讯也因此落得个“全民公敌”的称号。在西方，也有很多媒体并不看好腾讯，质疑其创新性和“拿来主义”的商业模式。
刘炽平和马化腾深刻地意识到，腾讯需要进行反思，需要在公众和媒体面前改变自己的形象。2011年，马化腾和刘炽平召开了一场特别会议，腾讯邀请了72位专家，连开了10场会议。在腾讯员工眼中，这一连串的会议被称为“神之会议”。会议上，腾讯热烈地欢迎各位专家对腾讯提出批评，腾讯无不虚心地接受。刘炽平认为，腾讯的确需要做出改变，不要总给人一种“凶残抄袭者”的定位。
腾讯很快就找到了答案。微信的横空出世，彻底扭转了腾讯的公众面貌。微信于2011年上线，一年之后用户规模就达到了1亿；此后几年，更是呈滚雪球的态势极速增长。借鉴QQ成长的经验，腾讯允许企业设立“官方账号”来传播信息，并与用户互动。如此，其网络效应也得到了进一步的发挥。
在拥有微信这一巨大引擎以后，刘炽平又分析了腾讯各个方面的具体战略，主要包括五个方面。
一是O2O战略。腾讯选择微信公共号作为节点，接入微信支付、广点通等，实现流量的变现。而在垂直领域，腾讯则以开放的态度，将自己不擅长的领域与别的商家以合作的形式展开。对于各地的大商场，腾讯则让自己的销售队伍直接与对方对接。
二是电商战略。腾讯积极和那些想在移动互联网上出售商品的零售商展开合作，通过公司的微信公众账号、微信支付和广点通广告网络为商户提供支持。目前，以微信为代表的全新移动购物模式完全可以与老牌移动购物应用相抗衡。这场革命式的购物变化，各商家和广大消费者已经看到了。
三是视频战略。这是一个竞争激烈的领域，腾讯将加大投入力度。2014年，腾讯在内容获取方面的投入翻番。2017年，腾讯购买的电视剧和自制的综艺节目已经吸引了广大的用户，也成就了腾讯视频广告收入的增长。
四是互联网金融战略。腾讯希望与优秀的金融企业建立合作关系，为用户提供更全面的服务。
五是海外战略，腾讯会积极地寻找海外合作伙伴，推出适应海外市场的产品。
刘炽平的这一战略部署最终在腾讯得到了很好的执行。我们也有幸看到了腾讯的高速发展。京东和腾讯的早期投资人张磊表示：“这一切都要归功于刘炽平，他知道腾讯该打什么仗。”
开放的“投资并购部”
在互联网行业中，优秀的技术、充足的资金和巨大的规模都无法使企业高枕无忧。一旦诚信体系出现漏洞，对手就有了反击的机会。激烈的市场竞争逼迫企业必须进行一定程度的调整，以求更稳、更快发展。
在这种情势下，开放和分享便不仅仅是企业的意愿，更是企业创新能力的体现。
马化腾说：“开放和分享不是一个宣传口号，是一种能力。”什么是腾讯的“开放能力”?答案是资本和流量。
其中，资本的主张就是刘炽平提出的。刘炽平希望，腾讯能通过资本的形式和其他企业形成结盟的关系，这样既可以实现开放的目的，同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放。
以前，腾讯涉足的领域过多，虽然很多产品都取得了骄人的成绩，但在一些产品上也曾失败过，像腾讯搜搜、腾讯拍拍以及电子商务产品。于是，刘炽平挂帅，将这些产品转卖给别的企业，同时向这些企业注资，成为它们的股东，利用对方的优势来为自己谋取利润，做到扬长避短。2011年，腾讯将搜索业务转给搜狗，并且向搜狗投资4.48亿美元。2014年，腾讯同样将不太成功的电子商务卖给了京东，并向京东注资2.14亿美元。
同时，腾讯多方出击，到处收购意欲进入相关领域的公司。从2013年到2017年，腾讯已投资了滴滴、京东、58同城、大众点评等百余家具有战略意义的互联网企业，占据了大量流量入口与应用场景，形成了以微信及微信支付为核心的生态闭环，成了移动互联网时代的最大赢家。
刘炽平的资本开放策略，目的是通过资本的方式参与，只求共生，不求拥有，为腾讯开辟一块新的战场。
这是一个最好的策略。当然，落实到执行上，组织架构的调整也必须进行相应的变化。刘炽平一手建立了腾讯“投资并购部”，成员不多，只有20余人，但是效率却非常高。刘炽平极为看重下属的才能、工作热情和激情。在腾讯“投资并购部”的招聘广告中，我们可以看到刘炽平对人才的要求：“我们的投资团队来自谷歌、微软、贝塔斯曼投资、经纬创投、摩根士丹利，并都具有北大、清华或是海外名校背景。”
刘炽平要的是干将，而非福将。腾讯“投资并购部”的成员，几乎每天都在忙着看项目，每年至少要看200个项目，相当于每一天半就要看一个项目。如此高强度的工作，没有扎实的基本功，没有对工作的热情和激情是无法胜任的。
刚硬和怀柔
对于管理，刘炽平展现出了极为刚硬的一面，团队的成员必须保持高效率的工作作风来让他满意。
但是，刘炽平也有温柔的一面。刘炽平并不认同简单的KPI考评制。他认为KPI考核是一种粗浅的评价方式，过于生硬，也有着一定程度的不合理性。兵法上有云，“胜败乃兵家常事”。对于企业而言，一名员工这次没有完成KPI，并不代表他下一次也完不成或者说下一次也无法取得成功。
因此，相对于传统的注重结果的管理形式，刘炽平更看重的是实施的过程。互联网本身就是一个飞速变化的行业，作为企业，需要在一定程度上容忍员工的错误。也因此，腾讯其实没有严苛的问责制，有不少员工即使犯了错误也不会走人，腾讯还会给他多一次或多几次的机会。
如果有的人能力惊人，却不具有团队精神，刘炽平也是坚决不会留用。刘炽平极为在意内耗，如有这样的员工，他会毫不犹豫地让其走人。职位越高，越是如此。
这就是刘炽平的管理核心和驭人之道。他将合作精神看得极为重要。从根本上说，公司就是一个团体，只有合作才能共赢。团体可以包容个人的错误，但是绝不能容忍害群之马。
能力过人的刘炽平，也凭此赢得了腾讯上下的敬佩。2006年，刘炽平被马化腾任命为公司总裁，全面负责腾讯的日常运营。而刘炽平专业的管理能力也得到了腾讯创业团队的一致认可，虽然是一名空降的高管，但刘炽平和腾讯创业团队没有发生过任何权力摩擦。能让别人清楚看见自身能力的人，必然会换来与能力同等程度的尊重。实际上，马化腾在给自己选择未来的继任者时，选择的也是刘炽平，他认为，刘炽平的管理观和战略观，是与腾讯共同创业的其他人员所不具备的。