我们这个时代，有一种对“离去”天然的恐惧。中国企业普遍担心的是，如果哪一天有高管突然离职，该怎么办？企业需要多长时间才能缓过劲来？不过幸运的是，腾讯似乎并没有受此困扰。
离任者们
腾讯有过不少高管离职的事，比如首席技术官（Chief Technology Officer, CTO）一职就经历了几任管理者。这一职位的第一任人选是张志东，他是腾讯创业“五虎将”（马化腾、张志东、陈一丹、许晨晔、曾李青）之一。网络上有个段子说“每一个成功的男人背后都有一群默默支持他的男人们”，这句话颇为戏谑，但用来形容马化腾却一点也不为过。
从创业到行业领跑，张志东为腾讯立下过不可磨灭的功劳。如果说马化腾于腾讯的作用是描绘版图的统帅，那张志东就是负责技术实现的先锋。
张志东本身是一个技术天才，在创业之前，张志东在深圳的计算机界，就已经是翘楚。进入腾讯以后，张志东也是QQ架构的主要设计者。1998—2009年，由张志东一手设计的QQ，用户从百万级暴涨到亿级，这个架构竟能一直支撑，他也因此被誉为“互联网最牛架构师”。
除了在即时通信架构上做出了巨大的贡献之外，张志东在微信及腾讯其他产品领域也有过突出的贡献。
在腾讯，张志东全面负责专有技术的开发，包括基本即时通信平台和大型网上应用系统的开发。张志东很注重方法论，对待产品一直以来有两个理念，一是“三个柱子能顶起一颗球”，另外一个是“小步快跑，快速迭代”。张志东讲究产品的迭代要快，在PC端为主的时代，他就要求下属每一两个月就要更新一个版本，且每个新的版本里必须要有三个关键特性的革新（柱子），只有这样，产品（球）才能更好用，有更好的用户体验。也正因为此，腾讯的产品才能受到用户一致好评，积累出万千拥趸。
熊明华虽非腾讯创业“五虎”，但也在2005年时就加入了腾讯，担任联席首席技术官。在加入腾讯之前，熊明华有过在IBM、微软工作的经历。在微软，熊明华是微软MSN中国研发中心的负责人，和当时腾讯的主业QQ是直接竞争对手，熊明华也堪称是腾讯的主要“敌人”。
刚从美国回到上海不久，熊明华就遭到了张志东的“游说”：“你愿意加入腾讯吗？”熊明华当时并未在意，但每逢节假日他都能收到张志东的问候短信。MSN战败后，熊明华随即加入腾讯，与张志东一起主持腾讯的技术部门，任联席CTO一职。
熊明华在腾讯待了8年，亲眼见证了腾讯从2000名员工发展到35000名员工的蜕变。在位时，腾讯的许多技术高层，包括张小龙、卢山等，都是直接向他汇报工作。熊明华对于腾讯的贡献，可以从两个方面来看：一是他在工程、技术、架构上的前瞻性，为腾讯孕育出了众多优秀的产品；二是他为腾讯引进和培养了一大批优秀的人才，对腾讯在并购和投资方面也提出了重要的建议。熊明华称，他刚到腾讯时，腾讯有着诸多问题，例如源代码都没有集中管理，而这些是熊明华所擅长的，他也的确为腾讯做了许多贡献。
为什么离开？
2014年3月，张志东出人意料地宣布辞去腾讯公司执行董事和首席技术官的职务，转而担任起腾讯学院的荣誉院长，从性质上来说，属于“半退休”。
在提及自己的离职时，张志东曾表示，他27岁加入腾讯，43岁引退，在腾讯从事了16年高强度的工作。互联网这个行业变化太快，需要从业者持续饱含激情，富有活力。作为管理者，他不能倚老卖老，因为身体的原因，他“不得不”做出这样的决定。
但私底下却有人说，张志东的离职是因为他感受到了腾讯空降大员更具有前瞻性的能力和更高明的管理，也有人说他看到腾讯现在的战略都是围绕微信在转，这样他主张的“基础即时通信平台”的受重视度下降，出于对自己“在其位不谋其政”的担忧，他适时地选择了“让贤”。
不管外界如何猜测，16年的共事，马化腾和张志东之间有着太多的信任和坦诚。马化腾因为张志东的离任，还专门写了一封信，从中我们也可以看出张马二人的感情之深：“我与Tony（张志东）4年大学同窗，16年创业伙伴，我们一起度过了比家人还要长的时光，这样的经历，这样的感情，用什么语言去描述都难以尽述。”
其实，张志东早在2012年时就萌生了退意。但在马化腾的挽留下，他最终决定再留任两年。直到腾讯的管理层架构确保无虞，他才放心地进行了权力交棒。对于离任，张志东坦言，自己是怀着“感恩和愉快的心情”。
张志东辞去CTO、腾讯执行董事后，腾讯成立了微信事业部，由张小龙负责，张小龙也升任为腾讯的高级副总裁。同时，张志东主管的大型网上应用系统的开发，也由卢山接棒。卢山于2000年加入腾讯，历任即时通信产品部总经理、平台研发系统副总裁等职，同样有着深厚的技术功底。
熊明华的离职时间早于张志东，其公开的离职原因也是身体状态欠佳。但曾有腾讯内部员工爆料，名噪一时的3Q大战是导致熊明华失势的主要原因。3Q大战爆发于2012年，熊明华的离开是在2013年年底，其间有着一年的缓冲，这使得熊明华的离开也显得颇为“体面”，但也从另一个侧面反映了腾讯对高管的照顾之情。
对于熊明华的离开，腾讯一如既往地用邮件做出了说明。在这份说明中，“情深义重”依然是其中最重要的基调：“腾讯总办尊重熊明华的个人意愿，接受他的辞职申请，支持他在工作生活方面的新规划。”
无论是谁要离开，腾讯都力求营造出一种皆大欢喜的局面。事实也确实如此，腾讯高管的离任，没有出现不和谐的声音，没有发生冲突，一切都显得那样有条不紊。在与不在，腾讯都给人以最大程度的尊重。
腾讯有老人离开，自然也有新人崛起。在腾讯新一届的领导班子中，刘炽平、任宇昕、张小龙、卢山，已经完全填补了腾讯那一拨老人留下的权力真空。由于在新的领导班子中，“华为系”“香港帮”占据主流，这也一度引发了业界关于腾讯“老人”“华为系”“香港帮”派系争斗的言论，但随着他们表现出来的实干精神，这种声音不久后就销声匿迹。
从“双打”到“盘点培训”
不管是从张志东、熊明华，还是从腾讯其他管理人员的离开来看，腾讯高管的离任都不是突然发生的，新人的上位也在情理之中，甚至还能赢得卸任者的祝福。这简直是很多公司梦寐以求的境界。
实际上，腾讯从创业开始，就一直在摸索一种接班人的制度，坚持培养着领导梯队的补充力量。
腾讯“五虎将”马化腾、张志东、陈一丹、许晨晔、曾李青中，除了曾李青，另外四人都是高中同学或大学同学。马化腾在给他们划定职务时，从每个人的特点和长处出发，分别给大家安排了首席技术官（CTO）、首席行政官（CAO）、首席信息官（CIO）和首席运营官（COO）等职位。
为了让高管的离开不至于成为公司的负担，从2005年起，腾讯就实施了一个特别的人才培养计划——“辅导年计划”。
于是，腾讯有了一种“双打制”。从上到下，每个管理岗位都有两个人，双方互相协作，同时也降低了有人离开时无人填补空缺的风险。内部的人才不够，就从外部引进。马化腾和刘炽平的搭档，张志东和熊明华的搭档，就是这一典型的例证。
“双打制”历来很受腾讯的重视。腾讯实施这一管理制度，也达到了预期的效果，至少在为公司储备领导干部这一点上，是极为成功的。
2011年，陈一丹有了离开腾讯的想法，并且给总办的人发去邮件表明了自己的看法。几个小时后，腾讯的主要高管就齐聚一堂，以马化腾为首的高管团队尽力挽留他。这一聊就聊到酒店打烊还没有结果，几个人不得不又转到附近的露天酒吧继续探讨，一直聊到次日凌晨。
腾讯高管间的交流都是开放和真诚的，在沟通中，高管们也达成了共识，明确了方向，重要的是，明确了陈一丹离开的具体时间。
为了让自己的离开不对腾讯造成实质性的影响，陈一丹在离任前又想办法将腾讯的“双打制”调整成了面向高级管理层和中级管理层的“盘点培养制”。毕竟，随着腾讯业务的逐渐壮大，原有的“双打制”已经不足以支撑公司的高速扩张。腾讯的产品线在不断加码，扩张的机构越来越多，原来的人才培养速度越来越跟不上节奏。
于是，在陈一丹的主导下，腾讯希望通过“盘点培养制”对管理层进行分层考核，通过规范、严格的机制，以求形成阶梯效应，将人才放在最合适的岗位上。以前，“双打制”可以保证在一个岗位上，一人离开以后，另一人将成为继任者。而“盘点培养制”则不然，它会为腾讯储备更多的管理层，一名管理者离任后，传统意义上的同岗人员如果能力不足，也可能不会成为继任者，合适的继任者改由腾讯通过“盘点培养制”来产生。
“活水”文化补充新鲜血液
2012年5月，腾讯进行了一次最大规模的组织架构调整。经过这次调整，腾讯原来的业务系统制升级为事业群制。腾讯现有业务分别划分为企业发展事业群、互动娱乐事业群、移动互联网事业群、网络媒体事业群、社交网络事业群、技术工程事业群等几大块。各个群之间既互相独立，又互相支持，能够更有效和快速地对市场进行反应。
此外，随着组织架构的调整，腾讯的“活水文化”也被创造性地发明了出来。“活水文化”是腾讯内部竞争的产物。所谓“活水”，就是腾讯各个业务单元的人才可以互相流动，员工也可以申请内部应聘，且当前的上司不能阻止。“活水”一词来源于宋代文学家朱熹的诗“问渠那得清如许，为有源头活水来”，意思就是希望员工能在公司内部找到他们感兴趣的岗位和机会，充分发挥每一个人的才能。
经过5年的深耕，“活水计划”已经成了腾讯的一个重要文化符号。从2013年开始，它已经累计帮助5400多名员工找到了新的机会，而且也为腾讯发现了大量中高级管理人才，让腾讯在不同时期都能更好地发挥每一个人的专长，保持组织的活力。在张志东、熊明华以及腾讯老将刘成敏、执行副总裁李海翔离任后，旋即有新鲜血液补充进来，这就是一个明证。
历来世界上的优秀公司，都会把对高管的培养看成是重要的一项职责，并且予以认真对待。对于集团的潜在高管，最重要的一项工作经历就是曾经管理多个业务部门，而“活水文化”保证了这种经历的可持续性。这样的工作经历，能够帮助一名管理者实现从管理一项业务到管理多项业务的思维模式转型，在公司出现高管空缺时，能够立即进行补充和正常开展工作，省去了适应新岗位的时间，同时也保证了公司这艘巨轮的正常运转，不至于出现人才真空和运转迟滞。
在这个世界上，大多数公司在成长期时，在新的战略提出来以后，原来积淀下来的组织架构都会成为阻碍企业进步发展的毒瘤。因此，在这一时期，企业家的本能诉求便是寻求组织架构的调整，由乱到治。
组织架构从根本上来说，就是员工分工协作的体系，它为战略服务，应随着企业内外部环境的变化而变化。很难想象一个企业，在没有任何组织架构调整的情况下能够转型成功，或是顺利应对企业业务线和员工规模的急速膨胀。这就好像生物的进化论，如果外界发生了巨大的变化，但它还以原有的形态去生存，那么它一定会灭亡。
从某种程度上来说，腾讯的历史，也是一次组织架构调整的历史，既有石破天惊式的大变，又有小步快跑式的微调。但无论怎样，它都是腾讯应对新战略和内外部环境变化的适时之举，也是腾讯长期管理提升的组成部分，透露出其拥抱变化、拥抱未来的态度。