在2010年之前，腾讯用12年的时间做了两件事情：第一，自我封闭；第二，霸占天下。按照字典里的解释，这两个词都不是褒义。当我们去探究腾讯为什么变成了一个自我封闭的霸王之时会发现，经历会塑造一个人的性格，也会塑造一个企业的性格。
在发展早期，腾讯吃过许多苦头，其中给它留下了深刻教训的，是与移动梦网项目的合作。2000年到2004年期间，腾讯依靠和中国移动之间的“移动梦网”合作，度过了艰难的生存期。所谓移动梦网项目，就是腾讯基于移动网络提供的增值服务，比如“移动QQ”，产品创造的收益，由双方按比例分成。
2001年6月，因“移动梦网”业务开展顺利，腾讯在财务报表上第一次实现单月盈亏平衡。2001年年底，腾讯实现营业额近5000万元，净利润超过1000万元，其盈利全部得益于中国移动的“移动梦网”项目。
然而，这样的好运仅维持了三年。2004年下半年，中国移动开启了清逐内容服务商的行动，三年的合作就此终止。一夜之间，腾讯失去了一大块收益，却毫无办法。这一刻，受伤的腾讯意识到，与人合作就等于时刻承受着巨大风险。
不幸中的万幸是，尽管受到了移动梦网项目的影响，但腾讯还是依靠QQ业务重新振作了起来。从此以后，腾讯开始了长达五年的“霸权”之路。何为霸权？什么都做，不给别人一条活路，这就是霸权。
从2005年到2010年期间，即时通信、视频、门户、游戏、电子商务、搜索……腾讯的身影充斥在互联网的各个角落。一旦它出现，这个领域里的其他“生物”几乎没有生存的可能。如此，霸道的腾讯在别人眼中成了一个怪物。
在那时，腾讯的字典里从来没有出现过“外部孵化”“投资”这样的词语，甚至连“并购”都不曾有过。似乎除了赶走生态圈里的其他对手，它没有别的战略可言。这一状态持续到2010年下半年，腾讯和奇虎360之间的“3Q大战”才改变了一切。
“3Q大战”本身其实并没有太大的意义，它的价值在于引发了腾讯的自我反省。腾讯意识到外界对自己的不满和批评后感到委屈，也拿出了认错的勇气和决心。
梁晓声曾在《玻璃匠和他的儿子》一文中讲了这样一个故事：玻璃匠是一位非常严格的父亲，脾气不好。有一次儿子把镶嵌在玻璃刀上的一颗宝石弄坏了，担心被他骂，就用透亮的玻璃碴填充了宝石的位置。没想到，玻璃匠这次没有打骂儿子。之后，父子感情反而越来越好了。
多年以后，这位父亲才告诉儿子自己当年的想法，他说：“当年，我是恨不得几步就走回家里，见着你，掀翻就打。可走着走着，似乎有谁在我耳边对我说，你这个当爸的男人啊，你怪谁呢？你的儿子弄坏了你的东西不敢对你说，还不是因为你平日对他太凶吗？你如果平日使他感到你对于他是最可亲爱的一个人，他至于那么做吗？你儿子的做法，是怕你怕的呀……”
转变父子之情的不是打碎宝石事件，而是这件事引发的反思。“3Q大战”之于腾讯的意义，也在于此。真正的价值不是事件过程，而是背后的反思和事后的改变。从这件事情中，腾讯领悟到了开放生态之道。
在关于开放的多次演讲中，马化腾都强调，挣钱不是腾讯开放平台的唯一目标。只有越来越多的合作伙伴在腾讯的开放平台上取得成功，腾讯才算真正成功了。并且在不侵犯用户利益的前提下，腾讯会先成就伙伴、再成就自己。
这一次，腾讯战胜了过去在移动梦网项目上失败的阴影，也勇敢地承认了错误，并且积极采取了行动。它清醒地认识到，在这个星球上，相互依赖才是长久的生存法则，与其吃掉对手或与之竞争，倒不如结成同盟，共生共栖。
此外，互联网的飞速变化也让腾讯意识到，什么都做，就意味着什么都做不好。互联网之大，远远超过了人类的想象，没有谁能够吃掉这个世界。为了持久地活下去，腾讯需要彻底改变自己。
这时候起，腾讯的关系谱里才出现了“投资对象”这一分支。
不干涉
腾讯的投资图谱每天都在发生变化，要去探究它在过去几年投资了多少家企业，并没有多大意义。我们关注的是，腾讯是如何与这些投资对象打交道的？
2016年，在央视财经频道《对话》栏目中，马化腾和58同城创始人姚劲波及美团创始人王兴对话，而这两位的公司恰好是腾讯的投资对象。腾讯持有58同城23.15%的股份，是58同城最大的股东，同时也是美团的第一大股东。
当主持人问及如何管理这两家投资的公司时，马化腾回答说，从来不干涉、不管理就是最大的支持。他认为，在细分垂直领域，像美团和58同城这样的公司才是专家，它们最有发言权，更有管理权。大股东不用“多事”，退出来不干扰它们的自我运行，就是最好的管理。
一席话结束，赢来了现场的一片掌声。马化腾继而提到，要做“互联网+”，首先得做减法。“也就是说，我们要承诺放弃某一些领域，否则你自己做的话没有一个合作伙伴来投资或愿意和你合作，那这个合作是不长久的。所以，我们自己要把持住、克制住一些冲动。”他所说的“冲动”，就是指对投资对象过分的占有欲和控制欲。放手不管不是不负责任，而是彼此懂得，互相信任。
马化腾也曾在多次访谈或演讲中谈到，很喜欢“半条命”这个说法。在他看来，“半条命”意味着需要互相信任、互相支持，并且腾讯基本不会去主导和控股，而是尽量成为帮助者，让它们自主地成长为独立的公司和平台。
投资是赋能的一种形式
既然不干涉管理，那么腾讯投资了其他公司后，会做些什么呢？不可能只是给一笔钱就什么都不管了。换句话说，腾讯投资的公司中，有好些并不缺钱，它们为什么接受了腾讯的投资呢？如果用刘炽平的话来说，应该是腾讯的开放能力得到了他人的认可。
举个例子，2016年，腾讯投资了印度的一家社交媒体公司，该公司曾表示他们有网络并发和安全问题，希望腾讯能提供解决方案。随后，投资部门联系了腾讯内部的技术专家，发现这些问题是腾讯5年前就已经解决了的问题，便请了刚从一个业务线退下来的小团队帮助这家公司。如此，腾讯将自己的能力“移植”给了对方。
腾讯思考的是，如何将好的运营经验和解决问题的办法分享给所有人。这样的想法，让它不用纠结于过去既有的管理中，而是去发现未来。回到整个投资生态体系中，腾讯希望能够带来一些额外价值，除了金钱之外，还有更多样化的支持。以往，一家公司接收腾讯的投资，要么为了钱，要么为了得到流量支持。而今后，将有越来越多的公司希望获得腾讯解决问题的能力。
因此，腾讯也在不断建设专业化的投后服务。在人力资源领域里的管理咨询、招聘、培训等各个方面，专业化能力建设得到进一步提升，为投资对象提供包括政府关系、市场公关、猎头招聘在内的各种各样的专业化服务。
任何生物体，只要适应周边的生物，就可以在某种程度上实现共同进化。除了提供能力服务之外，腾讯也在所有投资公司中建立了大量的联盟体系。腾讯投资管理合伙人李朝晖在“2017腾讯全球合作伙伴大会”上讲，希望通过这样的联盟，使大家能够互通有无，在不同的领域里把自己的强项分享给更多人，同时能够从别人那里也学到更多与自己的业务相关的知识和能力。
树大招风和爱惜羽毛致使大公司不能够客观理智地思考，制约太多、内部流程复杂笨重则是大公司的通病，所以最终的决定权还是在于领导人的视野和格局。腾讯不可能涉足所有的互联网产品，所以通过资本方式的参与，只求共生，不求拥有。