21世纪是知识经济时代，企业竞争愈加激烈，从表面看企业之间的相互竞争还是以产品为主，但其实随着市场的开放、信息全球化的发展、产品各项成本的降低，支撑企业进行市场竞争的其实是企业的文化竞争。正如企业管理界流行的那句话：“小企业做事，大企业做人，一流企业做文化。”
文化不是纸上谈兵，企业有怎样的文化，发展格局就有多大。乔布斯说：“文化不是纸面上怎么宣传，而是信仰什么，如何思考，如何做事。”腾讯是一家十分注重文化的公司，其中家文化特色尤为明显，相应地，腾讯的福利体系建设也非常完善。
腾讯在初创时期和许多中小企业一样，都十分重视家文化的营造。因为小公司在创业初期的基础配置与大公司相比有很大的差距，体系构建不完善，实质性的福利待遇与具有完整体系的大企业还有一定距离。
因此许多创业公司就会以文化作为切入点，而渗透员工心灵的家文化则成为员工接受度最高的企业文化，会加快员工归属感的建立，即使公司条件简陋，也会激发员工的积极主动性，从而减少人才的流失。
腾讯家文化的浓厚，也得益于其初创时期组建的团队成员。小个子马化腾在初二转学时认识了同班同排的许晨晔，那时他所处的学校还扩招了两个班，这两个班里就有腾讯另外两位创始人：陈一丹与张志东。
这样的经历仿佛是上天的安排，也为后来腾讯的创立埋下了萌芽的种子，创始人很久以前处于同一片土地，对这片土地拥有同样的情感，相互之间有一定的情感纽带，这也使他们后来就像家人一样，创业初期付出全部真心，与同伴为了同一个梦想共同努力奋斗着，在企业条件还有限时，也能相互理解，不计较物质的回报，创业则顺其自然地发生了。
在1998年春节后的一天，马化腾约了那时的几个伙伴聊天，在聊天的过程中，他说：“我们一起办一家企业吧。”短短的一句话，为庞大企鹅帝国的建立拉开了序幕。
就业务而言，腾讯在创立之初，没有像许多大公司那样有一个详尽的业务划分，大家在业务处理上，很多时候是商量着来，各自分管一部分业务，有极大的包容性和灵活性。
创始人曾李青回忆说：“我与马化腾、张志东第一次就公司成立的事情见面，是在龙脉公司的那间小办公室里。关上门，我们简单地分了下工，马化腾负责战略和产品，张志东负责技术，我负责市场。”
2017年8月9日，在首届粤港澳湾区青年营上，马化腾回忆腾讯从创业到壮大的路上创业团队成员的相处模式时说：“最大的问题是成长过程中大家遇到一些问题能不能有商有量，能不能齐心携手度过以及能不能得到投资者的支持。”
可以看出，腾讯在创始之初，家文化氛围浓厚，相互之间有紧密的情感纽带，使尽管在物资各方面都未达到高福利高收入的条件下，大家仍然能撸起袖子，激情澎湃地往一处使劲儿。
随着企业的不断发展，业务流程复杂化、人员配置多样化，单一以情感为纽带去发展公司的制度，已经不适应市场的发展。举个简单的例子，你向陌生人借钱，说等我以后有钱了再还，一般情况下，你的请求不会成功。
而随着企业的人员增多，陌生的员工来自天南海北，在这些人面前打感情牌，许多人是很难接受的，这时家文化的影响力相较于小规模员工就弱了许多。
不光是员工的接受度，从企业本身出发，当公司规模较小时，领导还可以随时与各个员工进行一些情感交流。但一旦公司规模壮大之后，这种领导交流的方式就变得不现实。并且在创业初期，为什么说家文化更适合企业的发展？因为为了留住人才或提高员工的积极性，企业用家文化去管理员工，会建立极大的包容制度，这是许多大公司没有的。
举个例子，以考勤制度为例，小公司的考勤一般是比较宽松的，公司规模小，很多时候，只要员工能够按时完成任务，对于考勤，许多领导都会睁一只眼闭一只眼，但这种情况在许多大公司是不允许的，因为一旦考勤出现水分，整个公司的制度规章就会混乱，不利于对人员的管理。
所以，家文化的管理模式比较适用于中小企业，而一旦企业发展到一定规模，家文化的效果反而并不明显，当企业发展到一定规模，就需要一定的规章制度进行管理，毕竟制度对于员工来说，还是有一定的约束力的，用制度管人也能解放领导，让他们去做更有意义的工作。
以腾讯为例，曾经腾讯花了大量工夫在做员工福利，强调家文化，企业对员工照顾有加，领导像家长似的对待员工。但就在这样的高福利的情况下，也仍会有许多员工对福利不满。众口难调，好了还要更好，这是许多人都有的心态。
而许多在腾讯工作的员工离开腾讯后又发现，原来觉得习以为常的腾讯福利，许多其他公司都是没有的。所以，其实高福利、高包容度也会带来一些弊端。
由于过于强调好待遇、好福利和家文化，员工也格外关心福利待遇水准，这会为企业带来许多不必要的支出。过好的福利也是一种对员工的纵容，很多时候员工就会经受不住诱惑，贪图享乐，反而导致工作懈怠，拉低工作效率。
那怎么将初创期建立的家文化，过渡为适合企业持续壮大所需要的企业文化呢？怎么在小公司发展为大公司后还能保持一些家文化色彩呢？
腾讯企业文化与员工关系部副总监张铁军认为，企业在建立企业文化时，首先要让企业员工意识到自己的职责与责任，让员工树立一种踏实勤奋的理念，而不是让他们认为企业是一个可以享受安逸生活的地方，这会消磨他们的意志。企业不是一个让员工养老的地方，而是一个让人奋斗、成长的大家庭。
腾讯在发展壮大后就很注重企业文化的培养，以校招为例，以前招人时对学生讲企业家文化，企业有许多好福利，待遇也非常不错。但现在校招时，就会明确告诉面试者，腾讯想要的“、”是“有梦想的实力派”。
随着文化的变革，员工福利也更有针对性。若是员工对企业的某项福利不满意，那就取消这项福利。腾讯正在从浓厚的家文化色彩转向更符合现今发展，带有少许家文化影子的企业文化，在这种文化下催生了既包容又理性的管理制度。
这种管理制度是一种以目标和关键事件为导向的做法，由于传承了初创时期的家文化，现今的企业文化也十分重视相互之间的沟通。直接表现就是，腾讯在为每位员工制定项目目标时，不是像许多其他企业那样，领导直接分配，员工只能被动接受，而是由员工和自己的直接上级共同制定目标，双方达成一致之后再去执行。
并且，目标也是可以灵活调整的，不像直接考核KPI那样死板，腾讯的员工在执行项目时是灵活自由的，只要目标不变，许多事件都能灵活调配；对员工时间的考核也是如此，既沿袭了家文化特色，又融合了必要的考勤制度，制定了一套灵活的时间考核制度。
举个例子，腾讯的考勤许多都是从项目组出发的，许多项目组并没有严格地规定员工必须早上9点到公司，下午6点才才能下班，只要在规定的时间内完成手上的任务，保证规定的坐班时间，其余时间员工可以灵活安排。
当然，员工领取的项目任务都是与自身的能力及时间相匹配的，这就增加了员工的自由性与自我管理的主动性，形成了一种现象：许多员工早上很晚到公司，但是晚上会自觉加班完成任务。
家文化是一个黏合剂，当腾讯发展壮大后也未将其抛弃，结合家文化的理念，建立了一套属于自身的企业文化，为企业员工带来了既紧又松的执行理念，让员工产生归属感的同时，又能充分发挥工作的积极性。