自1998年创立以来，从毫无盈利的QQ到现今资本覆盖众多企业的腾讯帝国，腾讯至今已走过了20个年头，虽然一路跌跌撞撞，但就现状而言，无疑是成功的。纵观腾讯经营发展史，会发现其拥有独到的战略逻辑，牵引着自身决策的执行。
清代文人陈澹然说：“不谋万世者，不足某一时；不谋全局者，不足谋一域。”腾讯发展战略的制定就具有全局性，会随着时代的变化而变化，战略指导决策的执行。
在过去腾讯发展的这19年中，尽管在具体项目的执行上，腾讯曾走了许多弯路，但在前进的方向上未出现严重的偏差。我们在市场上能看到许多腾讯成功产品的身影，如QQ、微信、邮箱和国民火爆游戏等。这些都是腾讯决策胜利的果实。
当然，坐拥数亿用户的腾讯，也经历了不少失败。在这些失败的案例中，可以看见战略与决策的身影。在战略的指导下，决策偏离战略规划道路，就会与战略初心产生矛盾冲突，最终导致项目的失败。
就像电子商务市场被阿里巴巴占领，广告媒体市场被百度占领，社交网络及游戏市场的大头也紧紧攥在腾讯手中。这些领域的持续研发都是在它们各自的强势领域内，这样会降低开发风险。
而一旦跳出这些各自经过长久努力，自身已经有一定实力竞争的领域后，在新的领域进行拓展就要承担成倍增长的失败的风险，所以在这方面的决策需要慎之又慎。
怎样进行正确的决策？机遇的存在，也意味着风险的存在，因而要拥有一个沉稳果断的战略指导，慎重选择，果断跳跃，踏实务实。
马化腾曾说：“不要一开始就设定宏伟目标，而是把目标放在最低点。创业者不能指望说要做到10亿元或多少亿元，如果腾讯当初这样想早就死了。高目标会左右创业者的每一步动作，接下来你会发现很多细小的事情都不好做了。”
企业在发展时，不同阶段的目标是不一样的，发展执行的方向也不一样，为什么会不一样？因为不同企业的战略在不同时期是不一样的，什么时候做、做什么内容、要不要做？这些决策都需要从总体的企业战略上进行思考。
腾讯在不同阶段的发展战略也不一样。初创始于务实基调，做自己最擅长的事情，那时的腾讯虽没有清晰的战略构想，但也一直努力让自己活下来，可以说那时的战略就是让自己活下来。
因此腾讯在决策的制定和执行上都非常务实，不好高骛远、眼高手低，无论是投身的行业选择还是项目的决策，都竭力去探索让自己活下来的道路。
在互联网大市场环境中，初创时的腾讯是一个再普通不过的公司，一开始做的产品方向也是看似前途无限，实则违背了市场竞争的原则，注定要被市场淘汰。
表面看，腾讯进入了与互联网最亲密的行业，实际上却未能跟随市场前进的脚步，选择了即将被市场淘汰的无线寻呼系统的开发和运营。随着移动手机覆盖率的增加，处于落后地位的腾讯尽管自身对寻呼系统做了许多创新，但仍无法阻止自己被不断挤出市场的命运，那时的腾讯处境非常艰难。
而QQ就是在这样艰难的处境下产生的，这也成为后来腾讯的求生之路。随着寻呼机市场的崩盘、“移动梦网”的开展，“移动QQ”让腾讯第一次实现单月盈亏平衡，作为网络寻呼的QQ就这样在逆境中存活了下来。
之后腾讯为了盈利又做了许多努力，其中就有不成功的收费尝试，特别是QQ号码注册要收费这个决策，引起了用户的反感抵制，让腾讯第一次陷入舆论危机当中。这些成功和不成功的决策都是腾讯为了活下来所做的尝试，也是战略，在这样的战略指导下，腾讯经历了一系列的生存挑战。
而在腾讯成长期间，自身的战略也随之改变，更加倾向于“以服务用户为中心”的导向。在产品的研发和发展上注重用户体验，指导决策的执行。
2004年8月，微软总公司组建MSN中国研发中心，并把基地建在上海。几乎与此同时，微软在北京也组建了MSN中国市场中心，腾讯历史上最重量级的敌人出现了。在腾讯应对吃力的时候，MSN提出合作，但当时的腾讯却拒绝了。
为什么腾讯在不利的境况下仍然拒绝了MSN?因为腾讯当时的战略发展有重视用户利益的架设，实行“用户驱动战略”，在新的领域开发上一切以用户为出发点，脚踏实地地为用户服务，沉浸在产品本身的研发上，而不是因为追求战略上的“新花样”使用户利益受到损害。
腾讯在这个战略的执行上态度十分坚决，这也得益于马化腾的“三问哲学”：一问，这个新的领域你是不是擅长？二问，如果你不做，用户会损失什么？三问，如果做了，在这个新项目中，自己能保持多大的竞争优势？
事实证明这次的决策是正确的。2010年10月，微软宣布关闭了MSN Spaces博客服务，导致全球有3000多万名用户面临着搬迁，而这期间微软却抛弃了上百万中国用户。因为在微软的博客服务商里没有中文版，如果当时腾讯妥协了，那么腾讯用户的权益必定逃不过这场灾难。
随着腾讯的成长，战略也变得越来越成熟。腾讯首席战略投资官刘炽平在上任后不久，又提出新的战略主张和发展蓝图：“腾讯希望能够全方位满足人们在线生活中不同层次的需求，并希望自己的产品和服务像水和电一样融入生活当中。”腾讯从封闭慢慢转向开放，从PC端慢慢转移到移动端，从稚嫩向成熟战略进阶。
这时的腾讯在各方面都具备了一定的实力，有了更多的资源去尝试，对自身流量也不断地进行开发，这些都是在全方位战略的引导下进行的。如果没有这样的战略指导，也就不会有这些战略决策。
腾讯对门户网站的投入建设就是如此，为了全方位覆盖用户，进行资源的整合，腾讯着力打造综合型门户网站。即使决策不一定是最好的，但是战略上腾讯需要这样的布局。
并且，尽管囊括了所有互联网服务，但客观说来，腾讯网却没有将腾讯自身拥有的雄厚流量很好地转换出来，使自己成了一个尴尬的存在，眼前有一大块蛋糕，却只能看不能吃。
而腾讯战略走向成熟的标志之一，就是从过去12年中的被动战略选择转变成主动战略出击，有明确的战略方向：连接一切，保持远见。
在腾讯经过成功与失败的产品之后，终于将自己的战略归结为“连接器”和“内容平台”。以通信和社交为核心平台，以微信和QQ为平台作为连接器，搭建生态系统，连接所有的人和资讯、服务，这也是腾讯一切决策的依据。
以核心业务打好基础，在完成了自己庞大的空间布局之后，再进行创新空间的冒险，进而形成战略开发后的谋略演变，最后完成探索中的修正。通过战略决策使腾讯保持蓬勃的生命力，紧跟时代前进的步伐，不断强化自己的优势，让自己在市场的优胜劣汰中能够长久地存活。
主动开放，最明显的就是从以前的单干，转变为现今对项目投资的浓厚兴趣。抓住自己的核心板块，在其他项目上，不再去追求全方位自我个体的完整覆盖，而是实行开放战略，寻求合作者去投资项目，去孵化企业。执行为战略定位，战略指导决策执行。