微信支付的红包案例为我们寻找系统破局点带来了一些全新的启示。
2013年8月5日，微信支付正式上线。相较于十年前就已布局的支付宝，微信支付迟到了很久。微信支付发布之时，支付宝的用户正痴迷于用余额宝理财，几乎无暇关注另一个类似的新产品。尽管这个产品就在大家每天都会使用的微信应用里，但每当付款、转账，或者说需要做支付交易的时候，用户还是会习惯性地点开支付宝。
作为一个野心勃勃的后来者，微信支付要找到一个支点用以撬动背后强大的势能。为此，微信做过一些努力，比如在滴滴打车中接入微信支付来刺激用户使用。不过，这些都不是微信支付所梦想的支点。
这个关键支点出现在2014年春节前，看似偶然却又必然。当产品团队呈现雷达般的思考状态时，往往一个微小的事件就能触发一个大想法。微信支付的破局点就诞生于这样一个简单实际的小需求之中。按春节传统，腾讯公司的每位经理都要在春节假期后的开工日，向每位员工赠送一个红包。由于员工较多，一些管理者觉得很麻烦。因此，有人提出能不能让发红包这件事变得更便捷。
这一需求成为微信红包诞生的理由。从技术角度看，开发“抢红包”“发红包”的功能并不难。只用了3个星期，微信红包的1.0版本就大功告成，并且快速投入内测使用。而之后的事情，几乎出乎所有人的意料：
从2014年的除夕到第二天下午4点，超过500万用户使用了微信红包；
从2014年除夕到正月初八共9天时间，有800多万中国用户领取了约4000万个微信红包，平均每个红包10元钱；2015年中国春节期间，微信红包大幅增长，达到了10亿次之巨；截至2016年，腾讯每月有600万移动支付活跃用户，每天产生超过600万笔支付交易，占整个移动支付市场的半壁江山。从结果来看，以微信支付为代表的“自下而上”的新生力量逆袭市场，最终成为移动支付产业格局中的关键角色。
在Y Combinator[4]合伙人阿努·哈里哈兰（Anu Hariharan）的那篇关于微信产品设计的博文中，她提到微信红包的大幅增长来自对“群聚效应”的深度理解，她写道：“微信团队注意到一群人和一个人在采用某个功能时的不同。这也反过来提升了产品的接受度。”
“群聚效应”来自对微信团队对用户心理的洞察。他们把红包设计成两种不同的模式，包括拼手气红包和普通红包。大多数用户喜欢拼手气红包，因为这时候红包不仅仅代表钱，更是“好运气”的一种象征。另一方面，含蓄的中国用户也通过发红包来表达自己日常无法直接传递的心意，红包在某种意义上变成了人际交往的润滑剂。
如果把用户在群组内收发红包的过程绘制成一个简单的反馈系统图，大体上如图所示：
微信红包反馈系统简图
我们可以看到，这是一个典型的增强回路系统。也就是说，用户在群里收到的红包越多，他们发出的红包也会越多。而更进一步的效果是：用户在收发红包的过程中更愿意参与到不同的群组中去。红包开始随着一些基于兴趣组建的非线下关系的群组蔓延开来。事实上，在红包功能发布后的短短几个月内，微信的聊天群组使用量就增长了三到四倍。红包作为微信支付的破局点，燃遍了中国用户的人际网络。
在这之后，微信才进一步把支付功能拓展到其他丰富的应用场景中，例如线上和线下商店支付、更多第三方应用内付款、城市公共服务收费等等，进一步延展微信支付的网络。
注：数据来源于Y Combinator合伙人阿努·哈里哈文博文配图，汉字部分为编者注
从微信红包案例我们可以看出，系统破局点往往不是一个大而全的方案，而是一个恰到好处的“锥子”，针对、聚焦于某一特定场景，并且携带着“自下而上”的用户价值。这样一锥下去，系统乾坤颠倒。
不过要找到这种高强度的破局点确实不容易，它依赖强大的产品洞察力和一点刚刚好的运气。所以，如果不具备深湛的系统思考力也没关系，重要的是，我们已经开始意识到这类模型的存在，不再是一个纯线性的思考者了。并且在复杂的系统面前，有一件事是残酷且公平的：无论是经验丰富的产品人还是刚跨进门槛的初学者，无论我们系统思考后得到的答案是什么，最终也要看实际运行的结果。只有结果才能够检验系统思考的正确性。
关于“镜中变色龙”谜题
在我看来，解开“镜中变色龙”谜题的关键有两个：
一是它进入镜箱那一刻的状态，是“色彩凝固”状态还是“正在变色”状态；
二是变色龙自身的“色彩调节能力”，即变色过程中的“刹车能力”。
假如变色龙进入镜箱的那一瞬间正处于“色彩凝固”状态，那么它立即就能发现周围镜中颜色和自己的颜色一模一样，那它根本用不着去改变自身颜色，维持原有颜色就能和环境保持统一。
假如变色龙在进入镜箱的那一瞬间处于“正在变色”状态，那就要看它“刹车能力”如何了。理论上如果它的刹车能力足够强，能在进入瞬间立即叫停自己的变色过程，它也就用不着去改变自身颜色了。但事实上呢？从它“看到镜箱颜色”到它告诉自己“别再变色了”，期间存在一个延时，也就是一个时滞。在延时期间，它的颜色已经向前跑了，这样问题就变得更有趣了。
发现了么？变色龙心里的“目标色”一直在变，它必须追逐着自己镜中的“目标色”而不断调整变化。所以你看，变色龙+镜箱组成的这种“有时滞”的系统，是不是更像循环往复的时尚潮流？
最后，这个谜题的答案是否如此并不重要。引入这一案例的主要目的是让大家更形象地去认识系统化的模型，因为有时滞的系统才是大自然与商业环境中最为常见的系统模型。而关于“反馈”，其实存在种种可能，它既有可能起到限制或约束的作用，也有可能起到扩大与增强的效果。
别走进思维误区
刚开始从事产品设计工作的时候，常常会遇到两类问题：
第一类，被异常路径左右，抓不住重点。
互联网公司一般都会对需求设计进行组织内的评审，在评审会时，负责开发工作的工程师们往往会很负责地追问所有极端和异常的路径。
面对这种场合，刚开始担任产品经理的我难免会感觉自己像个身在古代、初出江湖的武士。由于功夫拙劣，又不知道暗器会从哪个方向发射过来，总是要集中全部注意力小心应付，一个个勉强地见招拆招，才能避免一不小心被扎成马蜂窝。
几轮下来后，当然自己也知道该长点心，下一次梳理会尽可能地考虑周全。
但在调整过程中又引发了另一个问题：我发现一旦把状态调整为“事无巨细”型，就容易过分地陷入细节泥潭——看起来结果变得周详了，但却有类似“无论什么看起来都很重要”“无从抓取重点路径”的感觉。这种感觉像是走进了一个巨大的迷宫，每一条路看起来离终点都很接近，可又都差那么点儿意思。而面对那些枝枝节节的异常路径，也总会觉得“这个必须解决”“那个似乎也不该放弃”。
第二类，头痛医头，脚痛医脚。
很多设计人员会发现自己陷入了一个“打补丁”的怪圈：也许昨天冒出了一个A问题，用最直接的解决方案去修补好了，今天却又冒出了B问题，而B正是由A的解决方式引发的。这样的情况一再发生，就好像“打地鼠”游戏，刚把这边按下去，另一边又翘起来了。
又或者，在产品数据下降时，你设计了一个挽救数据的功能——可能是一次特别的营销活动，也可能是一次品牌合作等，这个功能使得数据短期提升了不少，但时间一长，你会发现数据下跌得更厉害了。
如果你也在设计过程中遇到了以上两种情况，那么你就该停下来想一想了。很大概率的可能是，你对产品模型的分析还不够透彻。最有效的做法是重新梳理产品中的反馈，进行系统思考，确定真正“治本”的解决方案，而不是忙着“治标”。