我们在用“升体验、降成本”的方式提升产品需求强度时，还必须意识到用户对产品的需求强度会随时间发生改变。由于需求弹性的存在，没有一种产品解决方案可以一劳永逸地保持它的强度。那么，什么是需求的弹性？
我们打个比方，下面三个用户的要求，哪一个你感觉最难做到？
你不能吃绿茶味的冰淇淋；
你不能吃冰淇淋；
你不能吃任何冷饮类食品；
显然，最后一个要求最难做到。不吃绿茶味冰淇淋你可以吃香草味的，不吃冰淇淋的话好像要难受一点，但你还可以选择其他冷饮，但要完全拒绝任何冷饮类食品，这个难度一定是最高的。
所以你看，当我们作为用户去挑选产品的时候，我们永远是有选择权的。A如果价格太高了，我们就会选择替代品B，不存在绝对的、一定要某一个特定产品的需求。这就是需求的弹性，它折射出了我们作为人本身所拥有的变通性。
而当我们换了角色，站到商家的位置上，设计者的位置上，我们选择“怎么做产品定位”本质上就是在选择“如何划定我们的市场边界”。
还是上面那个比方，如果你选定的市场范围是“绿茶味冰淇淋市场”，你的圈圈就画得太小了，这时候用户弹性很大的，他会说“没关系我去吃香草口味好了”，用户不选择你的可能性是很大的，你相应的风险也就比较大。可如果你选定的市场范围是“冷饮类市场”呢？你的边界扩大了，假如你又有能力占领这个市场的绝大部分份额，这个时候用户要拒绝你的可能性就比较小了，他总是难以避开，总会迎面遇到你的。而你的风险也就相应降低了。
现在我们再看滴滴的战略调整过程，原因就更清晰了：“滴滴打车”界定的市场边界只在“打车市场”，而“滴滴出行”瞄准的是“出行服务市场”。孰大孰小，自然分明。
可能有人会毫不在意地说：“这说的不就是市场一定要往大了做的道理嘛，这我早就知道了啊。”可如果我们只看到“市场要做大”的观点，无异于一叶障目，丧失了一个很好地了解产品战略定位的思路。
比如，我们如果不把电影市场单纯地看作电影市场，而是把它看作“时间消遣市场”的一种类型，我们的战略定位就会发生改变。事实上，很多电影院也意识到了这点，它们会在旁边设计很多娱乐设施或直接入驻综合性消费商场，以弥补电影消费的单一性。又比如，空调市场更底层的需求是“保持恒定的环境温度”，所以“管理环境温度”的市场可能是更接近底层的一个定位。同样的逻辑也体现在共享充电宝上，看好和不看好它的人对这个市场的理解可能是迥异的。并且，由于需求具有弹性，随着时间和环境的变化，我们将会、也必然会看到更多新产品的诞生。但它们只是以某个崭新的形态出现，满足的还是那些相似的底层需求。
需求弹性意味着人们的选择灵活可变，它不断挑战设计者的洞察力，像个用户代言人一般，发出不容忽视的请求：“请无限逼近我的本质需求。”
所以思考需求弹性，最重要的两个意义在于：
我们要搞明白，自己的产品到底在和谁竞争，争夺的标的到底是什么；
如果陷入同质化的红海之争，我们完全有机会通过“重新界定市场边界”的方式重塑战局。
功能与需求的区别
归根结底，有需求就是有问题，满足需求就是解决问题。
不同消费层级、不同心理层级上的用户，他们的问题也不是完全一样的。而由于需求还会不断地变化升级，我们就可以预见用户遇到的问题也将不断变化和升级。
对于产品人来讲，认清这个现实并不容易，因为每天都有大量的用户需求反馈回来，同时又有新的技术涌现，产品人想保持冷静着实是一件艰难的事情，然而，如果你一不小心犯错，你的产品就会立刻被用户摒弃。
那么什么是功能，什么是需求呢？
其实在腾讯内部，是很少提产品和功能的，我们一般只会强调解决问题，站在用户的角度去看，我们的产品能够解决用户的什么问题，如果能既快又好地解决了问题，那就是好的产品。
功能是显性的特征，有时候能看到的需求也是显性的。藏在背后的往往才是问题的真正关键。
有“中关村才女”之称的梁宁讲过一个案例，如果以一台ATM机为例，从三个问题展开产品讨论：
ATM机提供什么服务？
一台ATM机的设计，有哪些特性？
一台ATM机，服务的全流程是什么？
第一个问题的回答是取现金，这个毋庸置疑。但是，第二个问题的答案给出以后，就会发现如果产品经理按照这种路径去设计ATM机，那么明显会离真相十万八千里了，梁宁当时说道，第二个问题是检验菜鸟级的产品经理的最好办法，一般菜鸟级的产品经理的答案都是“ATM机的前端界面，是公司形象，还有操作提醒；而实际上，这当中还有很多小问题需要思考，比如：从第一次操作，到提取钞票，整个过程需要几步达成？操作提醒放在哪个环节出现？选择声音提醒还是字幕提醒？先取卡，还是先取钞……”
梁宁将这种特性叫作显性特性，也就是说，这其实算是功能。
ATM机真正解决问题的是如何统计同步数据，支持决策，让ATM机发挥战略价值，同时不让资金过多闲置，这是一台ATM机设计的隐形特性。
因此，我们看，ATM机的显性特性就是它能够提供的功能，但是，产品设计者应该明白，ATM机的产品开发与设计，需要围绕它所能够解决的问题——银行的战略价值与用户的使用——来展开。这就是功能与需求的本质区别。
浅谈产品设计的风险成本
除了努力降低用户的风险成本外，我们还需要意识到团队做一件事或不做一件事都是选择，而所有选择都是有成本的。“看不见”的风险成本潜伏在产品设计的每个阶段。
比如，最常见的情况是这样的：产品设计团队通常会为产品定一个量化的数据指标来进行考核——这是很多互联网公司都会去做的事，我们把它叫产品KPI（Key Performance Indicators，关键业绩指标）。有的产品KPI定得非常直接，就是钱和时间——用户在产品上花了多少钱或者多少时间，他们会以此来判断产品设计是否达到预期。
这无可厚非，不过值得警惕的是，我们不能小看那些看不见的风险成本。
比如，在为产品做营销文案或广告Banner（横幅广告）时，如果采用一个“诱骗式”的设计方案，显然可以吸引更多用户来点击广告。这类设计的诱饵可以是并不存在的大奖、无法兑现的承诺、远离实际的夸张用语等等。如果仅用点击量评估，这类方案对实现可见KPI是有很大帮助的。但如果把评估周期拉长，不可见的风险成本将逐步显现。随着用户对产品信任的流失，长期来看，用户总流量其实是更低的。
所以，真正优秀的产品反而不会仅用可见KPI指标来考核它的设计者，因为他们懂得以更长远、综合的眼光去评估产品的总成本。
表面看这似乎是一个“道”的提法，但事实上风险成本真实存在，沿着“术”的思路走下去，最终往往殊途同归。