在需求分析和产品方向判断阶段，最小可行性产品是最有效的试错工具。它是产品中最小可行性功能的集合。
在谈论MVP时，一个常见的困惑是：MVP需要具备产品的哪些功能特性？它和我们理想中的完整产品相比，哪些部分是该舍弃的，哪些部分又是必需的？
其实MVP的形式、功能都不重要，MVP设计的关键是：它能否以最低成本验证我们在需求和市场分析阶段提出的核心假设。支付最低成本判断产品选择的大方向对还是错，才是MVP存在的唯一理由。
核心假设是开发一款产品的动机，在开发前我们常会假设这个新产品一经推出必定火爆异常、广受用户追捧。但在真实的商业环境中，我们需要清醒地意识到：所有针对需求的分析都只是存在于我们脑海中想象推理的产物，即使我们对分析的结论再自信，也必须承认它不是真实的，它有可能是错误的。
产品分析过程图
如上图所示，产品分析过程如同用石头搭建一座房屋；而我们想证明产品结论“正确”的唯一方法就是往回看，一个个去敲击那些搭建房屋的石头，去看那些石头（假设）是不是真实和坚固。
核心假设一般包括两大类：价值假设（value hypothesis）和增长假设（growth hypothesis）。价值假设代表“用户认为产品对他们有用、有价值”，不过如果产品只达到用户觉得“可用”的地步，其价值显示是存疑的。如果我们想要产品大获成功，应以更高标准来定义产品的价值假设通过标准。比如，用户会不会认为这个产品“令人惊艳”，认为它“远超其他产品”。增长假设则是价值假设的一个延伸，它代表产品价值达到用户愿意自主传播的程度，简单说就是具有引爆目标用户群的潜质。
不过验证核心假设只是MVP的目标，“对的”MVP还包含一个重要的关键词：低成本。
史玉柱曾在《史玉柱自述：我的营销心得》一书里提到过制作保健品广告片的MVP思路——当然，那时候叫试点不叫MVP。常见的保健品广告都是按照“保健品公司提需求—策划公司制作—电视台/电台等渠道大量投放”的传统流程开发的。但史玉柱觉得不行，他认为“广告广泛传播前要经过检验”，否则成本太高，效果又不一定达到预期。于是他们开始选择浙江、江苏的县级市去进行试销，因为这些地方“消费能力高但广告成本低”。具体做法是“一般选三个不同类型的县去试，试了之后就每天收集购买数据，每天调查，三个月下来后汇总一下，再进行一些判断”——这些做法和MVP操作思路完全一致。只不过对史玉柱来说，“产品”是一条电视广告片，而这个产品需要验证的核心假设是：“广告播放后可以有效刺激用户购买”，用户的购买行为就是产品要验证的价值假设。
再举几个例子。
假如计划开发一款利用视频指导大家健身的App，需要验证的假设可能包括：
用户确实需要视频形式的健身指导；
用户需要指导的频率较高；他们会在家里持续使用并期待我们持续提供产品服务。
这时的MVP并不是马上投入开发，那样成本还是太高了。相反的，快速组织一批用户，建个微信群，在群内提供指导，观察用户反馈和使用情况可能是更好的选择。
再比如，你计划打造一种新型的户外广告媒体，需要验证的假设就包括了两点：
这种新型媒体能够持续捕获用户的注意力；
广告主愿意为用户的注意力买单。
显然，第二点是已被公认的假设，只需要验证第一点即可，所以MVP应该是制作一个投放点的内容，观察并统计它捕获用户注意力的能力。
埃里克·莱斯在《精益创业》中还提到了Dropbox以视频作为MVP的案例。Dropbox当时面临的假设是：
如果我们能够提供一种文件同步的超级体验，人们会试用我们的产品。
Dropbox创始人德鲁·休斯顿（Drew Houston）曾将他的想法讲给多个投资人听，然而没有一个投资人认为他的点子靠谱。另一方面，Dropbox的产品致力于实现跨系统的文件同步，项目的开发成本高、周期长，根本没有办法做出产品原型给用户和投资人试用。最后，德鲁·休斯顿想出了一个好法子，他拍了一段三分钟的视频，通过视频演示详细展示了Dropbox将要实现的产品体验。结果这个视频吸引了几十万人访问网站，产品公测版的等候名单从5000人上升到7.5万人，很好地验证了产品的核心假设。
通过上面MVP案例的拆解，相信你已经看到隐匿在背后的逻辑暗线。当我们无法看清产品要验证的核心假设时，可以从这几个维度开始思考——需求是否真实存在、用户模型是否真实准确、需求场景和用户模型分析是否到位。具体分解后，可参考下面的问题进行验证：
产品对用户来说是否真的具有价值？用户会不会为产品而行动？
付诸行动的用户在测试用户中的占比有多大？（行动可以是购买、注册等行为，要以真实的行为数据作判断）
与竞品相比，用户认为我们的产品有什么优缺点？
不同类型的用户如何认知产品？他们认为产品解决了自己的什么问题？
不同类型的用户是通过什么渠道发现产品或服务的？
在哪些场景下使用产品？如何使用？
分析到这里，可能还存在一种疑惑：“我已经弄清了产品需要验证哪些假设，可还是不知道MVP模型要做成什么样。”那些成功打造MVP的人，是怎么想到精准的低成本模型的呢？这是一个更抽象的问题。
事实上，思考和抽象MVP的过程并不是完全独立的，它贯穿在整个需求战略、需求场景、用户模型的分析过程之中，当你把这些工作切实推进时，也许在某一个节点，就会突然搞清楚该怎么打造你的MVP。
如果上面的描述过于“灵感化”，换成更具体的描述可以这么说：提取最大化覆盖需求场景的那一小点共性去做。
举一个音乐App的例子，如下表所示，在细化需求场景后，繁复相似的路径启示我们去寻找全新的解决方案；这个方案要能以单一的形式去覆盖绝大多数的听歌场景，而这个MVP方案就是——歌单。
音乐App需求场景和搜索路径分析表
常见的MVP形式
形式虽不重要，但了解一些常见的MVP形式对设计MVP还是很有帮助的。
微信公众平台
微信公众平台提供了一个极佳的移动产品MVP平台。首先从开发成本看，公众号开发无须适配，只需掌握PHP、HTML5等网站开发技术即可实现很多类原生应用效果，相比独立App动辄多平台、以月计的开发时间成本，公众号显然更具优势。其次从获客及用户反馈成本看，微信天然社交关系链让分享和自传播变得更容易，用户也能更轻松地找到开发者反馈问题。
当然，公众号也有它的功能局限。最终是否选择它担当产品MVP还是要看产品“待验证的核心假设是什么”，具体问题具体分析。
A/B测试
在某个产品设计节点上，有时会无法抉择哪一个方向更受用户青睐，遇到这类问题我们常采用A/B测试。它指的是：让一部分用户看到A方案，另一部分用户看到B方案，最后根据两种方案的用户反馈数据做产品决策。
不过值得注意的是，产品使用A/B测试并不意味着就构建了正确的MVP，还是得回归MVP的两个基本要求去看：低成本和验证核心假设。通常我们不会傻到选择两个高成本的方案去做A/B测试，但却常掉进后一个坑里，自以为完成A/B测试MVP这关就算过了。
形式永远只是表象，当A和B的数据反馈都不理想时，解决方案可能在未知的C上，也可能根本问错了问题。不要执着于A或B，继续寻找，直到核心假设通过为止。
众筹/产品预售
如果想验证用户对产品的兴趣度，或硬件产品，面向大众的众筹平台是个不错的选择。国外如Kickstarter和Indiegogo（国内也有很多创业型众筹平台），除了其他业务之外，还提供进行MVP测试的平台。这些网站本质上来说是MVP的集散地，可以通过筹款活动中客户的贡献度来判断人们的兴趣点。
这项活动把验证性学习的优势和众筹结合起来，甚至可以给你机会接触到一群对产品感兴趣又积极参与的早期使用者；同时，这也是建立口碑的好时机，你还能得到持续不断的反馈。
你不用花费很大力气就能听到以Kickstarter营销作为开头的成功故事。Pebble智能手表和Ouya游戏机是比较好的例子，在产品发展之前就募集到了数百万美金同时还打造了良好的口碑。
关于预售，虚拟现实游戏装备开发公司Oculus Rift在他们开发的装备生产之前就发起了一个预定网页。而Kickstarter的很多项目也是始于预定。这样能够帮助你了解你正在努力制造的产品究竟有多大的需求量，并提醒你这个项目应该继续还是应该放弃。
不过预定有个显而易见的问题就是顾客也许比较谨慎，他们会担心你最终寄给他们的产品与当初承诺的并不是同一个东西。
人肉手动式MVP
人肉手动式MVP体现了创业中“聪明人下笨功夫”的必要。
除了选择制作一支视频或者写一段框架代码，在市场验证初期还有一种选项是——什么都靠人肉来。这种MVP的核心概念就是，假装你有了全部的功能，直到你最终真的实现所有功能为止。在这个过程中，客户以为自己正在体验的是实际的产品，可是事实上他们在使用的产品背后效果都是人堆出来的……
ZeroCater的创始人Arram Sabeti就是从一张超大的电子表格开始的。通过这张表格他持续追踪他能够连接的公司和筹备人。Zappos也是以这样的方式，其创始人Nick Swinmurn人为手动地将当地鞋店的照片都上传到网页上来测量一个网上商城对产品的需求量。
当有人在网上下单买鞋时，他会去当地鞋店买下客户下单的那双鞋。相较于一开始就投资在基础建设和商品库存上，这样的方式让Zappos能逐渐找到他们的产品是否会被市场接受的答案。
这样的方式也能够在产品设计的关键期让创立者更好地与顾客进行互动。第一手观察真实的顾客总是比一个假设型客户调查来得更有用。同样这也能够最快地发现这个产品是否解决了现实世界里顾客亟待解决的问题。
通过纯人肉的操作，你也给了自己一个机会在量产前动态地去尝试不同的东西来观察顾客的反应。而对于客户而言，你的产品有用就行，至于背后是如何实现的，他们无所谓。
这种类型的MVP毫无疑问需要投入大量的努力，但是最终结果也很值得。因为这类MVP提供的关注点更侧重于问题而不是解决方法。就像Zappos，最终成长为最成功的在线商务之一，并且在2009年以12亿美元的价格被亚马逊收购。