在决定创作《腾讯公关法》的时候，我们曾经问过许多与腾讯打过交道或正在接触的媒体人士：如何评价腾讯公关？他们大多都会提高嗓门说：“腾讯是一家产品型公司，它的公关好像没什么可说的。”
这不得不让我们产生怀疑，难道腾讯真的没有公关吗？如果大家都认为腾讯公关不够强，为什么还要研究它？我们做一本书，如果不是为了让读者能够从中得到一点什么，那为什么而做呢？
带着这样的困惑，我们走进了腾讯公关。和我们同行的，有两位资深媒体人和一位财经作者。我们结伴而行，从外向内“包围”腾讯公关，试图挖掘它隐藏的价值。
意料之中的是，尽管已有海量的关于腾讯的报告、报道以及图书作品，比如《腾讯传》《腾讯方法》《腾讯之道》《X光下看腾讯》等，但专门研究腾讯公关的少之又少，只能找到一些只言片语。
而意料之外的惊喜是，腾讯公关并不像人们所说的那样零散。相较于许多一出生就有非常强大的公关力量的企业而言，腾讯让我们看到了一家企业的公关思维从无到有、从稚嫩到成熟的全过程。
这种生长的轨迹，让人备觉珍贵。
为何腾讯无公关？
1998年，当马化腾和他的伙伴们在深圳华强北赛格科技创业园落户的时候，一门心思想的是开发一套虚拟寻呼系统，而腾讯创始团队也围绕着这套新系统而组建。
在五位创始人中，马化腾和张志东都是技术男；负责市场销售的曾李青，曾在电信局下属分公司担任市场部经理多年，拥有丰富的市场资源；许晨晔，在深圳的电信数据通信局做专业技术工作；陈一丹，在深圳出入境检验检疫局工作。
从这份核心成员名单里可以看到，技术人才占了一大半，没有任何公关的影子。按照如今创业公司的配置标准来看，没有公关的团队是不合格的。然而，就是这么一支“不合格”的创业队伍，在1998年到2004年之间，怀抱着外面纷纷扰扰与我无关的心态，埋头做事，顽强地活了下来。
诚然，对于当时的腾讯而言，有公关与没有公关，几乎没有差别。其原因有二：
第一，如果腾讯一直研发虚拟寻呼系统，搞网站设计制作、服务器存储空间、网络维护这些事情，公关对它来说的确不是必需品。
腾讯早期的这些产品，服务于B端用户，比如电信公司等，这些客户都是一个一个地去谈来的，因此不太需要依靠媒介的宣传，也没有必要浪费时间和金钱去维护公关形象。
这和华为在通信业务时代的表现颇为相似。众所周知，华为也是在有了面对消费者市场的手机产品之后，才脱掉了低调的外衣，慢慢地开始重视公关、品牌的建设。而如果不是OICQ的出现，腾讯的公关大门或许还会一直关闭。实际上，在OICQ诞生后的较长时间里，腾讯的公关大门也没有打开。
第二，公共关系学在中国的发展历程较短，中国企业公关意识普遍不强。
1983年9月，广州白云山制药厂组建了公共关系部，这标志着公共关系正式引入中国企业。巧合的是，几乎同时，互联网技术进入中国，并且在中国土壤生根发芽。之后的30年，尤其在腾讯、阿里巴巴等互联网企业崛起之后，信息传播技术飞速进步，这成为公共关系学发展的助推器。
20世纪90年代，公共关系学在国内还处于萌芽酝酿阶段，尚未真正快速推行和爆发。不过，在这一时期，已有企业家见识到了公关的威力。1997年，史玉柱的巨人大厦项目财务问题爆发，原本对其热捧的媒体立即变脸，责骂声铺天盖地。企业与媒体之间的沟通尚且如此，更不用说企业与同行、顾客、政府、社区等其他公众之间的关系了。
那时候，就连企业和企业家，在中国也是刚流行不久。1984—1998年，中国出现了两代企业家群体，第一代是以任正非、柳传志、张瑞敏等为代表的“84派”企业家，第二代是以陈东升、郭广昌为代表的“92派”企业家。他们带领的，是中国改革开放后最早的企业。
这群实干家们，整天带领着各自的队伍开拓崭新的天地，无暇对公共关系进行系统、专业的梳理。但是他们已经意识到，企业经营是一门沟通的艺术，企业只有处理好各方关系，才有可能寻得良机，而且他们也在有意识地训练一些公关方面的技能。很多聪明又勤快的企业家很快意识到了公关的重要性，从对外发声到联络各方关系，逐渐形成了比较规范的行为方式。
到了20世纪90年代后期，中国出现了以马化腾、马云、张朝阳、丁磊为代表的第三代企业家。这群创业者无疑是幸运的，他们有机会借助互联网技术的翅膀，在公共关系的辉煌时代尽情舞蹈。
阿里巴巴的公关向来名气大，被外界称为“公关第一天团”。2000年，阿里巴巴刚成立1年，马云就策划了名动天下的“西湖论剑”，在互联网圈名气大涨；张朝阳、李彦宏是留学归国人士，他们受到国外创业者的影响，在公关事务方面也有各自的主意。
然而，当互联网界的其他小伙伴们纷纷开启公关之路的时候，本土学霸马化腾正带着团队研究如何做一名优秀的产品经理。
1999年2月10日，在腾讯公司成立3个月之际，OICQ第一版本正式发布。4年之后，OICQ更名为QQ，有了可爱的企鹅形象，还成功推出了Q币、红钻、QQ秀……从产品设计到运营，腾讯所做的一切，堪称产品专业主义的教材范本。
在此过程中，腾讯一直用产品与外界对话。比如在QQ秀的设计上，腾讯为用户提供了丰富多样的选择：时尚女装、职业装、手链、手包、墨镜、项链、发型，甚至口红、眼影、眼型、眉型……用户可以随时更换自己喜欢的QQ秀形象。用户在使用QQ秀时，与腾讯发生了连接，腾讯也就达到了与用户沟通的目的。为了与用户更好地沟通交流，腾讯不断优化产品，把产品做到极致。
如果从产品运营角度来说，腾讯在创立初期就深谙其中的门道。建立产品与用户之间的情感关系，相信没有哪家公司比腾讯更在行。然而，产品运营虽然与用户也会有充分的沟通和交流，也要有外部形象的展示，也非常重视品牌建设，但并不能取代公关。对产品的固执坚持，在过了一个临界点之后，就变成人们口中所说的：腾讯只有产品，没有公关。
腾讯公关生长脉络
创业初期的腾讯，围绕用户展开的沟通活动，基本都是为了升级产品设计，为用户创造更好的体验。除此之外，在品牌形象、舆论宣传等与公关活动相近的方面，腾讯少有动作。即便有，也没有形成体统，更多时候是一种自发行为。一方面，当时的腾讯还只是一家小公司，它的一举一动不在媒体的关注范围内；另一方面，腾讯低调慎言，很少对外公开传播公司举动。
那么，腾讯是从什么时候开启与外界沟通的大门呢？
2003年，腾讯网创立，腾讯的公关意识开始觉醒。在3Q大战之前，腾讯主要完成了公关的第一层含义，即把自己讲给别人听，让更多人知道自己的好。在腾讯网这一媒介的助力下，腾讯做了许多类似于公关的举动，比如打广告、更换标志图、赞助活动等。这些行为主要是为了宣传，并不能说是真正的公关行为，因此可以称为类公关。
2005年，腾讯发布了“大回响，大影响”品牌战略。用马化腾的话来讲，发布这一品牌战略，是出于腾讯对自身发展的深刻思考。他说：“从建设腾讯以来，我们一直在思考一个问题，腾讯应该建设成一家什么样的公司？现在，终于有了答案。第一，腾讯要成为一家最受尊敬的互联网公司。第二，腾讯要成为一家利用互联网技术提升人类生活品质的公司。第三，腾讯要成为一家一切以用户价值为依归的公司。‘大回响，大影响’正是表明了我们对客户更深刻的理解，同时也表明，腾讯将更加重视网络的汇聚力、影响力和创造力对于用户的价值。”
马化腾总结的三点，可以说是腾讯公司的终极梦想。而在通往梦想的路上，总是布满障碍，让人一不小心就会栽跟头。
腾讯的跟头，3Q大战算一个。在以往的报道和图书中，各路人士对3Q大战做过许多精彩回顾和全面评述。不可否认的是，3Q大战对腾讯是一个关键的转折点。这起事件让腾讯反思良久，并且做出了积极的改变。
如果没有3Q大战，外界对于腾讯公关的认识，或许还会晚一点。3Q大战结束后，让人深思的问题是，原本占理的腾讯，为何没有得到公众的谅解和支持？
在2011年出版的《X光下看腾讯》一书，记录了专家学者们对当时腾讯的全方位诊断结果。其中，《3Q大战的处理过程中，腾讯错在何处？》《3Q大战是偶然还是必然？是否仅是一场公关危机？》《如何赢得公众的信任？》《企业如何建立和外界良性沟通的渠道？》等文章，都是针对腾讯公关写的，专家们也提出了许多真知灼见。
比如，在《3Q大战是偶然还是必然？是否仅是一场公关危机？》一文中写到：究竟存在什么问题呢？胡延平（DCCI互联网数据中心创始人）认为，腾讯对产业趋势判断不足是主要原因，“归根结底，问题出在腾讯核心决策层对整个产业和市场存在一种错觉。在这种错觉下，业务布局、业务开展的方式都有问题，公关变成了消防员，四处救火”。
类似这样的客观分析，帮助腾讯找到了问题的根源。同时，也说明了腾讯的公关确实有问题，但不是致命的问题。而值得注意的是，“诊断腾讯”系列座谈是由腾讯公关部主导组织的，这是腾讯多年来第一次坐下来倾听外界的声音。
此番问诊之后，腾讯提出了新的开放战略。从2012年至今，公众看到了一个截然不同的腾讯。首先，腾讯不再大包大揽，而是和其他企业建立了深入的合作关系。比如，腾讯放弃自己做电商，转而和京东合作。其次，不再固执于一家独大，而是成立腾讯基金，投资具有潜力的创新公司，帮助别人成长。
2012年，腾讯的市值是400亿美元左右，2016年，腾讯已经有2000亿美元的规模，开放的魅力可见一斑。此时，腾讯公关也发生了显著变化，它不再悄悄地站在企业背后，而是真正站到了台前。
和公司的发展速度相比，腾讯公关的起步和发展显然没有跟上脚步。但这是与公司发展阶段相关的，并不是某个部门或环节的问题。幸运的是，在经历了打击之后，腾讯能够从低谷反弹，清楚地认识自己、认识错误，以更好的姿态出现在公众面前。
腾讯公关六大力量
为了不陷入对公关技术的纠结中，本书将腾讯放到整个IT行业中加以审视，希望用横向、纵向、异同、个案分析等方法，立体化、多维度呈现腾讯公关的脉络。最终，当腾讯的公关版图完整呈现之时，我们发现，这是六种力量的聚合。而这六种力量，不仅在腾讯身上看得见，对其他企业也有共通性和适用性。
本书的第一章，从“没有公关的那些年”谈起，这就好比一个人的成长，幼年时所经历的事情会对之后的人生带来影响，而童年对人们后天的性格塑造会产生重要意义。一个企业的“生长力”，决定了其今后的发展前景。
在第二章中，读者会看到一个快速成长的腾讯。它爆发出了强大的“进击力”，但也埋下了诸多风险，致使腾讯走了许多弯路。表面的霸气并不是真正的强大，这一阶段的腾讯公关或许不太受人喜欢，也不太受人认同，但它至少在努力成长，不怕犯错，也不怕跌倒。
当“战争”爆发的时候，腾讯公关付出了代价。在本书第三章，3Q大战打响，这是一场商战，也是一场公关战，它的发生和结果对腾讯产生了极大的影响。如果没有对3Q大战的反思，就没有如今开放的腾讯。腾讯在危机中迸发的“反转力”，是3Q大战的最大价值。
本书第四章，展示了腾讯公关在蜕变过程中的“开放力”。在走向真正强大的路上，腾讯公关做出了哪些有价值的改变？读者们将在这一章找到答案。
第五章和第六章，我们从一系列事件中，挖掘腾讯公关在新时代的特点——对内拥有扎实的“人才力”，对外展现自然联动的“融合力”。
第七章从腾讯文化的形成、积累和发展特点说起，从马化腾个人风格的转变谈起，为企业公关的所有表象寻觅到了发展变化的根源——“文化力”。
腾讯有着根深蒂固的产品文化，这是和其他公司非常不同的。从产品文化出发，腾讯在成长过程中丰富了其他的文化特征，这些文化特征有的是阶段性的，有的是沉淀生成的，其包括封闭、自我反省、自负、开放、灰度、创新、对世界的爱等。企业公关的变化，不仅是技巧的更新，更是思想文化演变的一种表现。也可以说，深层文化的革新，影响了公关的发展。
腾讯公关的变化和发展，它遇到过的挫折和享受过的果实，以及是什么造就了现在的它……对于这些问题，本书不能说全都阐释清楚，但至少给了读者更多思考的角度，让读者在感受和体会腾讯公关一路成长的同时，也能思考它为什么来、向何方去。
成长，是一次孤独的涅槃。幼年的生长力，决定了一个企业的未来。
在《理解人性》一书中，奥地利精神病学家阿尔弗雷德・阿德勒（Alfred Adler）提出：“人类灵魂根源在于童年早期。这并不是什么重大发现，因为前人已经得出类似的结论。但这个发现的新颖之处在于，我们用无可辩驳的连续模型联系了童年期的经验、印象、态度和成年的行为。这也意味着，我们能够根据童年早期的经历和态度预测成人期的经历和态度。”
一个人童年的想法和经历会决定其成年后的生活态度，这表明了幼年时期对一个人成长的重要意义。企业的诞生和发展也是如此，早期显露出的性格特点，将成为一家企业的生长力，力量的强弱影响着企业的命运。而公关的气质、技巧和姿态，也有独特的生长力。