综上所述，这些科技和社会发展的趋势表明，高校若要维持其对社会的价值，就必须大规模地提供全新的教学素材。达成这一目标需要引进新的组织设计模式。然而，面对快速的社会变迁，高等教育从业者中的许多人选择去强化传统模式。例如高校投入大量资源，引进高科技来维持传统课堂教学，但却不能有效利用在线和远程学习的独特优势。此外，大学的领导者们选择投资建设校园设施和提升排名来扩大招生，而不是去为那些能给学生带来长远影响力的内容投资。
我们认为，困扰高校的问题源于在引入解决方案的过程中忽略了设计思维。要做到这一点，我们建议首先分开看待传统和新兴市场所引发的挑战，由大学的不同职能分别去承担相应的创新职责。虽然这只是一种思路的改变，却可以为重振核心学术能力提供重要机会，同时也让新组织有可能对被传统忽略或过度束缚的领域展开探索和创新。
简而言之，我们提出双轨制转型框架(dual transformation framework)，旨在鼓励组织从两个彼此独立且联系巧妙的转型路径入手：A路径是对核心业务的重新设计，从而提升教学和研究的能力；B路径是设计出一个回应新机遇和新社会需求的能力。在高等教育领域，高校运用A路径来降低那些无法带来差异化的业务成本（甚至摒弃这些业务），通过对核心教学和研究领域资源的重新配置，在瞬息万变的格局中保持竞争优势。[8]因此，A路径涉及每个大学所面临的重大选择，无所作为的代价是高昂的。
相较而言，B路径应该被运作在开发全新的模式和不同的学生市场上。B路径的创新案例包括在线学习、远程教育及其他为学生提供更多学习机会的形式。这一类的案例在高等教育行业中不胜枚举，但只有少数高校同时实现了两种转型，其中包括杨百翰大学爱达荷分校和亚利桑那州立大学。
A路径在差异化研究方面的应用
对研究密集型的大学来说，通过聚焦大学的核心实力，树立据有天然优势的项目，可以带来研究生产力的巨大提升。自从本文作者之一迈克尔·克罗2002年成为亚利桑那州立大学的校长以来，该校的研究经费翻了四倍，是美国大学研究事业投入中增幅最大的。亚利桑那州立大学在增加对研究投入的过程中始终都会考虑自己的“定位”。15年来，大学战略性地提升了在特定领域里的研究能力，这些领域涉及亚利桑那州和凤凰城大区的本地资源，与当地发展息息相关，例如水资源短缺和资源管理、太阳能和热能技术以及城市可持续发展等。大学还合并了一些项目和部门，例如将地质学和天文学纳入地球与太空探索研究所，从而创造出新的协同效应。而且，大学还找来重点产业领域的企业来赞助太阳能项目。该项目通过跨学科合作，寻求在太阳能和可持续燃料上实现突破。[9]
由于实施了设计得当的策略，亚利桑那州立大学的研究事业得到了显著提升，大学规模从2002财政年度约1.23亿美元扩大到2016财政年度的近5.2亿美元，而大学的师资规模自2002年以来几乎保持不变。美国国家科学基金会的数据显示，亚利桑那州立大学的研究支出总额在全美724所大学中（除医学院外）排名第十，领先于加州理工学院、普林斯顿大学和卡内基梅隆大学。
亚利桑那州立大学不仅仅是简单地增加对研究的投入，为了强化特色，还特别侧重于应用型的研究。因此，对亚利桑那州立大学来说，“定位”不仅仅是地理上的概念，还涉及在国家创新体系中寻求独特的主导地位。其他大学也从坚持特色学科主导地位的战略中受益。例如，洛克菲勒大学遵循“科学造福人类”的校训，在生物医学研究及培训领域保持全球领先地位。位于犹他州普罗沃市的杨百翰大学基于当地基督后期圣徒群体对文化和宗教的重视，力争在关于宗教自由、家庭社会科学和扶贫的研究中发挥领导作用。
在为研究的差异化制定策略时，一所大学需要根据本校特有的组织条件去评估一个研究事业的前景，而不是在混杂的科学领域里瞎抓乱碰，损耗体力。有了良好的差异化策略，我们得以开展新的探索，使原本资源有限的大学也能在新的学科领域中发挥领导作用。