昆仑万维的董事长周亚辉有一次在混沌大学的课堂上讲，如果要做一个价值1亿美元的公司，创始人是一个杰出的销售人员就可以，而如果要做一个价值1000亿美元的公司，创始人非思想家而不能，他可能是科学家、历史学家、经济学家或者哲学家，他必须是思想的源泉。我的理解是，一个能成大事的创业者，一定是思考力与执行力的结合者。思而不行，就会流于空想；不思盲行，就算小有成就，也是运气使然，事业很难做大。增长不是我们凭着一腔热血和发家致富的美好愿望扑上去就能实现的，你必须要做足够深刻的思考，让思考力与执行力相结合，那样你必将无往不胜。
我认为，在具体上手增长之前，你至少有三个问题要考虑清楚。它们分别是PMF（Product Marketing Fit，产品–市场匹配）、增长战略和北极星指标。
第一节 没有PMF就做增长，后果很严重
我有一个曾经在IBM（国际商用机器公司）工作的朋友，他辞职后创业，开发了一个针对30人左右的创业公司的考勤产品。基于在软件行业多年的经验，他认为这个市场需求是存在的，于是按照以下流程启动了项目：（1）组建团队做产品开发；（2）产品打磨完毕后进行销售。这个流程貌似非常符合我们的常规认知——我看到一个可能的机会，制作出一个产品，然后将它投放到市场。
这位朋友按照这个思路，招募了一群一流的程序员，耗资数百万元，耗时4个月开发出了这个考勤产品，然后他开始联系各个渠道，向企业推广和销售。在跑了100多家企业却频频碰壁之后，他突然发现两个问题：第一，创业公司哪里有考勤这件事？有些员工遵循所谓的“997”工作制——从早上9点工作到晚上9点，一周工作7天，恨不得吃喝拉撒都在公司；第二，有些公司已经走上正轨，不那么忙了，但创业公司往往都使用开放式办公空间，老板一站起来，考勤情况就尽收眼底了。稍微复杂点的公司，用笔记本记录一下签到情况也就可以了，哪里需要花钱去买个考勤系统？于是，这个创业项目还没到增长阶段就已经结束了。这位朋友是IBM出身，绝对算师出名门了。单就考勤软件这一产品而言，他们在技术水平、易用性等方面都做得非常好，但它是一个好用的废物，没有任何应用场景，这也等于零。
这个案例大家会觉得可笑吗？你们肯定想不到，我曾经在考察互联网SaaS（软件即服务）产品创业的时候，密集接触了很多从传统软件公司500强企业出来创业的外企高管，类似情况在他们的创业项目中比比皆是。他们大体的创业逻辑都是这样的：在大公司20多年的工作经验告诉他们，复杂的软件管理系统是能卖出去的，销售额摆在那儿呢！大企业既然觉得有用，那么小企业肯定也需要。但是这些软件价格都太高了，小企业可能买不起，而中小企业又数量众多。那么，他们把其中的某些模块拆出来单独做成产品，降低成本，优化体验，把产品销售给中小企业，这个项目一定好。
这个逻辑听起来没毛病，但是请注意这句话：“大企业既然觉得有用，那么小企业肯定也需要。”这就是一个典型的拍脑袋式的想法，是做这件事的隐含假设。我们判断一个商业模式是否成立，最有效的方法就是挑战它的隐含假设。
隐含假设是需要验证的，但我们未必需要以花几个月开发一个产品的方式来验证，那样做也太笨了。举个例子，在你决定开发一个饮料自动售卖机并把它放在地铁站里前，你可以先亲自在地铁里卖一个星期的饮料，看看是否有人买单。这个道理听上去简单，但大多数创业者将这两步颠倒了过来。在精益创业的概念里，产品其实仅仅是将你的商业创意变成结构化、自动化服务的一个工具。在你将创意变成自动化服务之前，你首先应该做的是通过人工的方式确定你的创意是否可行，即寻找PMF。知名连续创业者、风险投资人、硅谷“大神”马克·安德森也说过，初创企业的生命周期可以分为两部分：找到PMF之前以及找到PMF之后。
在增长体系里，PMF是实现增长的第一个前提，它决定了你的产品是否成立以及你要不要做增长。对一个公司而言，根据其业务类型以及周期阶段，不同的项目有不同的节奏。一般来说，无论是创业公司，还是在公司内部探索新的项目或者新的产品线等，一个完整的商业项目都需要经历以下三个阶段：（1）种子期，也就是从项目的想法诞生，到这个项目被证明可以存在，这是从0到1的阶段；（2）成形期，这是项目从1到10的阶段；（3）成长期，这是项目从10到100的阶段。这三个阶段的顺序不可以颠倒，一定是一步一步来的，而这三个阶段也各自有它们的节奏。
PMF解决的就是从0到1这个种子期阶段的问题，它会确定产品是否适合市场。好产品才是增长的前提。增长思维不是用来解决项目从0到1阶段的问题的，它是从成形期和成长期入手，解决公司如何快速成长以及大规模获客的问题的，并且两个阶段的策略、侧重有所不同。也就是说，在我们的商业模式、产品已经被验证且成形之后，我们就可以利用增长手段对其进行放大了。如果没有验证PMF就开始做增长，那会非常危险。
在2014年左右，由于资本的加持，市场上出现了大量的O2O（线上到线下的商业模式）“上门类”服务：上门洗车、上门保养、上门按摩、上门家教等。由于资本方话语权很强，同时这些创业公司又急于拿出漂亮的数据，快速冲到下一轮融资，在PMF没有被验证的情况下，各家O2O公司都使出了很多激烈的增长手段，“一元洗车”“首单免费”这样的促销方式层出不穷。整个创业圈陷入了一个“我看不清未来是什么样的，但是只要规模起来了，一切就好办了”的怪圈，最后的结果大家都看到了——一地鸡毛。
因此，做增长前，请务必仔细分析你的PMF是否成立。这能够让创业者思考：产品是否是客户真正需要的？产品是否真正找到了它的市场？产品是否在未来有一个大的市场空间？客户是否愿意为你的产品买单？创业者是否能获得收益？在PMF没有被验证的时候，用户并没有充分理解产品的价值，因此这个阶段不会有口碑传播效应，也不会有大规模自然的用户增长；而在PMF被验证后，种子用户争先恐后地购买产品，用户量才会随着你提供的服务大规模地增长。
既然PMF如此重要，我们就来看看具体如何使用它。
PMF的三种类型
PMF分为三种。
第一种PMF，是用更好的产品体验来满足一个已有的市场。在这种情况下，这个市场已经切实存在并且被明确定义了，但是目前满足这个市场的产品的用户体验仍不够好，并且用户（无论他们是否觉察）在寻找额外功能或者更加便利的使用方式，以解决他们的问题。符合第一种PMF的典型例子是美团进入打车领域。打车出行这个大市场已经摆在那里了，但是滴滴的垄断地位让大家颇有微词，“大数据杀熟”等各种快车危机，使大家对滴滴的用户体验怨声载道，这个时候美团杀了出来。
第二种PMF，是用一个产品来满足一个已经存在但部分需求未被满足的市场。初创公司在这个市场中抓住了一个细分市场，直接推出产品，满足了这个细分市场用户的需求。有一个公司叫趣店，2017年10月在美国上市，它便是第二种PMF的典型代表。趣店的前身叫趣分期，专门做校园分期贷款，最早的时候它更细分，是做校园苹果手机分期购买的。分期购买这个形式一直存在，但是在趣分期之前没有人意识到校园这个细分人群和市场需求的存在。
第三种PMF，是用一个产品来创造出一个新的市场。做这类产品无疑会遇到重重障碍，因为在产品诞生之前，用户不知道自己是否需要这种产品，因此需求是不存在的，市场也是不存在的。在汽车出现之前，人们只想要更好的马车；在电灯出现之前，人们只想要更好的煤油灯；在电话出现之前，人们只想要更便宜的电报。在这类产品出现之前，用户是没有对这类产品的需求的。因此，这类产品要占领市场，首先要打破的，不是竞争对手的壁垒，而是用户的心理认知，这类产品往往是重新定义了某种需求。很多我们耳熟能详的产品都属于这个范畴，比如支付宝重新定义了支付形式，苹果手机重新定义了手机，混沌大学重新定义了商学院。
最终，很多初创企业会采取以上三种PMF的综合形式。例如爱彼迎（Airbnb）把第一种和第三种结合起来：服务于一个已有的市场（私人旅行者和商务旅行者市场），但是满足他们从没体验过的需求（住在普通人家里，而不是酒店）。
为什么要把PMF分成三类呢？因为定义好了产品所属的PMF，你才能明白应该把焦点放在哪里。第一种情况涉及的产品，需要有非常优秀的用户体验和比较重的营销推广投入，以此抢占市场份额；第二种情况涉及的产品，需要保证它能够在发展过程中仍然服务于核心用户，但在营销推广方面它需要更精细的策略，因为新用户往往被推荐和折扣这类推广活动吸引来；而第三种情况涉及的产品面临的独特挑战在于，它不但要提供一种有价值的用户体验，还要首先说服用户去体验它。
验证PMF，越快越好
我们明确了PMF是创业成功的第一步，也是做增长的第一个前提。所以，当项目处于种子期，你的工作重点就是找到你的PMF。PMF可以通过MVP（Minimal Viable Product，最小化可行性产品）来测试，MVP即通过一个最小化的、可以满足核心需求的产品来测试市场的反应。MVP的概念来自精益创业，其背后的核心原则是降低时间成本。
西少爷肉夹馍成立之初，创始人写了一篇叫《我为什么要辞职去卖肉夹馍》的文章，在微信朋友圈里疯传。文章讲述了一个IT（信息技术）从业者从名校毕业后，在北京著名互联网公司做高级工程师，却感觉工作枯燥，又因为吃不到家乡正宗的肉夹馍，最终选择辞职创业，开办西少爷肉夹馍的故事。因为创始团队的履历背景，他们的产品受众从一开始就定位于中高收入的年青一代群体。但这样的群体是否会被西少爷团队的故事所打动，是否会喜欢他们做的肉夹馍呢？西少爷团队决定在他们最熟悉的区域北京五道口先进行验证。
在五道口清华科技园旁边，他们先开了一家有着木制墙面、醒目红色招牌的不足10平方米的西少爷肉夹馍店。由于前期的营销助攻以及为了致敬互联网人而推出的优惠活动，开业当天西少爷肉夹馍店就两次脱销。在随后的日子里，这家小店前始终排着蜿蜒的长队。而顾客消费的理由，除了一开始支持同行创业，还有对口味的认可。仅仅靠着卖小小的肉夹馍，这个创业团队在首月就实现了日流水过万元。PMF的验证让一群年轻人信心倍增，他们这才开始逐步扩展，陆续在北京、深圳等地开设了数十家直营餐厅。
北京有一家“网红”餐厅叫海盗虾饭，它寻找PMF的路径跟西少爷肉夹馍类似。创始人想知道，如果顾客不用自己剥就能吃到小龙虾，而且是把它作为日常的工作餐来吃，顾客是否会感兴趣，同时他们还想知道顾客会喜欢什么样的口味。为了验证，他们在魏公村附近开了一家店，从传统的麻辣到淮扬的十三香，做了很多不同类型的口味。在正式开业前一个月，他们免费邀请了近300名朋友来试吃，让这些人就口味、价格区间及出品形态进行评测打分。最终，以这次数据结果为主要模型，他们确定了几种主打口味和价格。正式营业后，他们就发现这种新的餐食确实很受顾客欢迎，在开业一个月左右，海盗虾饭便成为刷爆朋友圈的“网红”十大美食之一。以此为基础，他们在获取了更大样本量的顾客真实反馈后，发现偏辣的口味明显更受欢迎，由此确定了之后的招牌产品以辣口味为主打。
反过来讲，如果没有MVP的过程，创业者会经历什么呢？我的好朋友任鑫是一个谦虚且坦诚的创业者，他做了一个App（应用程序）叫“今夜酒店特价”。它的商业模式特别简单，就是酒店每天晚上会有房间空着，空着就浪费了。任鑫的公司就把这些空房间便宜地买入，然后在“今夜酒店特价”上把它们低价卖给顾客，任鑫的公司在其中赚取差价、佣金。一开始，团队对这个模式很有信心，因为他们认为市场存在这个需求，而他们的方法能很好地满足这个需求。在考虑如何具体行动时，他们做了大量的假设，比如他们认为用户在手机上支付是没有问题的，因为他们咨询了支付宝，咨询了团购平台，得到的回应是，每天无数订单都是在手机上支付的。在这个过程中，他们还访谈了用户和行业大佬，再加上团队本身也是一支在移动互联网领域经验颇为丰富的团队，于是他们认为自己已经足够了解市场，就开始一步步推进这件事了。
然而实际情况呢？任鑫曾自述：“在创业的初期，我们是非常‘悲剧’的。”每天的订单量小于100个，而且毫无增长的迹象。团队每天加班加点，不断地谈酒店，不断地做推广。但是，几十万名用户涌进来，就是不买东西，看一看就走了。为什么？第一是因为酒店不够多——北京10家，上海10家。团队认为10家就足够了，这样可以把订单全部聚集到这10家，谈判价格的时候公司更有话语权。然而对用户而言，这样的选择面显然太窄。第二是因为App要求用户在手机上完成支付，团队认为这样可以让自己在和酒店的结算流程中更有主动权，而且他们已经咨询过支付宝和团购平台，认为这是没有问题的。但事实是，他们的20个用户里面有19个支付不了。诸如此类的问题不胜枚举，团队发现他们之前对目标用户的预判很多都是错误的。而这时，时间已经过去了6个月。
在反省之后，团队开始着手调整。他们认为，要寻找真正的需求和解决方案，仅仅依靠以前的市场调研是不够的，更不能不顾市场需求，盲目试错。真正合理的方式是看准一个大方向，不断探索，每一小步要走得足够短，投入的资源要足够少，转向要转得足够快。在这之后，他们决定先验证“今夜酒店特价”这个概念是不是吸引人。于是他们只用了一个月时间开发，就把产品推向了市场，产品果然一炮而红。虽然因为产品质量不高，“爆红”之后产品带来的用户并没有转化，但是它证明了市场对这个产品是接受的，团队可以进一步投入资源。类似的测试思路很多，比如在“用户是否接受预付”这个问题上，一种逻辑是先跟200家酒店谈预付账款合同，然后把这些酒店推广给用户。在这种逻辑下，如果用户不接受预付，这几百家酒店就白谈了。更简单的办法是直接找一个预付供应商，这样做虽然成本会有所增加，却能更快速轻便地测试出用户需求，也会大大提升寻找PMF的效率。
我们总结一下，在运用增长模型去驱动增长之前，首先要通过MVP来检测用户对产品或功能的真实需求，从而验证PMF。只有验证PMF的产品，才能说是合格的产品。真正的增长是建立在PMF被验证了的基础上的。随后，在增长方法的执行阶段，你也要时刻关注用户对产品的反馈，通过分析数据找到不足之处，然后加以改进，以保障产品的可持续发展。这一点也是增长团队的特殊之处：传统市场部门并不对产品负责，而增长团队要与开发团队联手配合，投身于产品优化和设计。