在整个第二章，我们的主要内容都围绕着“增长之前”来展开，即在真正开展增长工作之前，你应该做好哪些准备。第一节我们讲了PMF，说的是你首先要确认产品在市场上能够立得住，然后再做增长。在本节，我们要讲驱动增长的动力因，也就是判断行业处于什么时间节点，该如何掌控后续的增长节奏。这一节颇有一些战略意味。
对增长战略讲得比较好的是混沌大学，他们把驱动增长的动力因拆解为红利、管理和创新三部分。
图2–1 驱动增长的动力因
如果一个行业处于红利期，那最重要的战略就是投入所有资源，快速占领市场份额。这时候增长的效率是最重要的，你要尽可能地攫取红利。2012年左右，出现了一个巨大的流量红利——移动互联网。当时还在参与“千团大战”的美团果断停止了对电脑端流量的采购，将所有的营销预算押注于移动互联网的流量，这在某种程度上成就了现在的美团。在那个阶段，我的一个朋友也在做互联网产品，但他对于是否要孤注一掷买移动流量犹豫不决。后来他非常后悔，一个用户7角钱的时候他没有去买，一不留神一个用户就飞涨到十几元，他想买也买不起了。
2016年，聚美优品在寻找“第三曲线”的时候，也抓住了新浪微博的流量红利，全力投入“网红经济”。它一边从微博获得流量，一边把自己变成MCN（一种多频道网络的产品形态），扶持中小“网红”卖货，并在后端打通整个交易链条。通过这种方式，聚美优品在2016年获得了1900万名新用户。
除了上述企业，很多微信超级KOL（关键意见领袖），比如咪蒙、Papi酱，也承认自己借助了微信的红利。如果你能进入一个还在红利期的市场，那是一件很幸运的事情。我们经常看到一些人莫名就成功了，这很可能是因为他所在的行业正处于红利期。其实，近代中国最大的红利就是人口红利和全球化红利。
管理驱动是指从内部挖掘管理的潜力，提升效率，从而带来增长。很多大公司都是管理驱动的，现在的商学院很多也都在讲如何通过管理驱动实现增长。摩托罗拉的六西格玛就是非常典型的管理驱动的案例。六西格玛是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔·史密斯在1986年提出的管理策略，主要强调设立极高的目标、搜集数据以及分析结果，企业通过这些来减少产品和服务的缺陷。六西格玛使摩托罗拉有力地推动了在当时几乎是不可能实现的改进目标，成功地生存了下来。
创新驱动适用于处在时代变革、行业变革期的企业，企业越大，你离你的失速点越近。这个时候，红利已经没有了，管理已经做到极致了，“第一曲线”已经接近失速点，企业需要跨越到“第二曲线”。在这个时候，跨越只有通过创新的方式才能实现。
所以，做增长要先在战略层面思考，确定增长的节奏，然后你才需要找到增长的方法。本书内容不是以战略为主的，但企业要先从战略层面做出清晰的判断。
战略的价值在哪里？好战略一定会带来成功吗？对这样的问题，一个成熟的商业参与者应该会客观地看待：好战略未必一定带来成功，好战略的反面也可能是好战略。战略代表了我们对商业趋势的判断，再好的战略，也只能增加成功的概率。我用一个例子来说明一下，大家觉得世界顶尖的德州扑克大师不会输给一个新手吗？他也会的，只不过输的概率很低。那些大师的战略是一直选择那些有更高概率会赢的选项，当一个局面出现两种选择，一种选择有80%的概率赢，另一种选择有20%的概率赢，高手一定会选择前一种。那么他这样选了之后就一定不会输吗？也会的，当那20%输的概率出现的时候他就输了，但这时你不能说他之前的选择是错的。在战略上，他肯定是对的，长期多频次的出手让他从整体上赢的概率更大。好战略，不代表一定会赢；出现了不好的结果，也不代表战略选择是错误的。如果我们坚信自己的战略选择是对的，就不会因几次战术失败而有所动摇。
可以说，世界是“概率的”，不是“因果的”。