做增长的第三个前提，是要先确定如何衡量增长，也就是找到北极星指标。这个概念由肖恩·埃利斯在《增长黑客》中提出，现在它已经成为行业通用词汇，北极星指标即在纷繁的产品世界里照耀着我们走到终点、杀出重围的指标。它是产品成功的关键指标。产品通过解决特定用户在特定场景下的特定需求而创造营收，北极星指标描述了解决需求与创造营收之间的重要联系。整个组织的增长都应该指向统一的北极星指标，这有助于减少内部沟通成本，集中资源，利出一孔。
北极星指标有多重要？《硅谷增长黑客实战笔记》的作者曲卉曾提到一个案例：Facebook（脸书）如何突破MySpace（聚友网）重围。早在Facebook成立之前，美国社交网络第一的位置属于MySpace。MySpace历史久，用户多，还有东家加大金主新闻集团撑腰，按说它可以轻易碾压由几个大学辍学生创办的Facebook，但它最终输得一败涂地。其中的原因当然很多，但二者的一个有趣的区别是：MySpace公司运营的主要指标是“注册用户数”，而Facebook在成立的早期就把“月活跃用户数”作为对外汇报和内部运营的主要指标。
这两种主要指标的差别在哪里？如果MySpace号称自己有100万名注册用户，这个数字听起来固然可观，但如果你仔细往下深挖，就会发现问题所在：在100万名注册用户里，有多少是几年前注册的？有多少是只注册却从来没使用的？有多少是半年前就已经不活跃的？有多少是偶尔才登录一次的？如果MySpace一直把重心放在注册用户数的增长上，它就难免陷入对“虚荣指标”的追逐。用户数看起来在不断增加，但没有指向关键行为，增长停滞不前，企业会因此错误地估计形势。相较而言，Facebook的月活跃用户数指标则真正指向了持续的活跃用户的增长，指引着管理者的决策方向，指导着企业的运营手段。
所以，找到企业的北极星指标，是做增长的第三个前提，也是至关重要的一步。在任何一家商业公司，北极星指标都有以下三个重要作用：第一，做增长涉及公司运营的方方面面，没有一个明确的指标指引，公司很容易眉毛胡子一把抓，而无法有效地集中火力，抓住重点。北极星指标能够清楚地表明产品在未来需要优化的内容以及可被传达的功能点；第二，公司达到一定规模后，一个共同的目标可以帮助团队把目光调整到同一个方向上，并且明确任务的优先级；第三，最重要的是，北极星指标使产品对结果负责。
怎样才算是好的北极星指标？北极星指标需要包含两个部分：（1）该指标包含了对产品愿景的阐述；（2）该指标能够用来直接衡量现有的产品策略。企业要根据自己的商业模式设立指向最终结果的北极星指标。
我们来看看支付宝是如何思考自己的北极星指标的。2010年，羽翼未丰的支付宝饱受诟病，用户普遍认为产品不好用，体验不好。时任支付宝CEO（首席执行官）的彭蕾反复思考，如何把用户体验“翻译”成KPI（关键绩效指标）来解决，而在增长话语体系里，这个KPI即北极星指标。在今天的电商考核指标里，订单量、复购率、成交量等，都是需要考量的用户活跃度的表现。但彭蕾认为，如果从这个角度看，当时支付宝的用户量已经很大了，用户只要在淘宝买东西就要用支付宝。所以，对支付宝而言，提升总交易量并不能解决问题的根本。团队总结下来，只有一个数据可以解决能用、好用的问题——支付成功率。另外，他们还要解决用户敢用的问题，做到“你敢付，我敢赔”。把成功率和安全感问题解决后，用户活跃度自然就上去了。彭蕾曾提到，支付宝宁愿要100名用户每天一共交易100元，也不要1名用户每天交易1亿元，这是2C和2B的根本区别，是方向问题。因此，围绕成功率和安全感这两个战略目标，支付宝确定了当时的北极星指标：支付成功率达到80%；每年2亿名用户每人至少用3次支付宝。
我在给平安金服做企业内训的时候，发现他们困扰于一个问题：平安金服的其中一个业务平安好贷有一个公众号，上面已经积淀了500万名用户，在2017年的时候，这个公众号的销售额达到了20亿元，到了2018年它却明显增长乏力。在进行企业内训前，管理团队的思路是打算做一个App，以吸引更多的新用户为核心指标来提升销售额。但在我看来，用户是否会因为内容承载媒介从公众号变成了App就更愿意来看，这件事是不确定的，而开发App又是一个很“重”的行为，所以他们应该先用MVP来验证是否存在PMF。再深入一点想，增加新用户是否是现阶段实现增长的重要方式甚至唯一方式？公众号已有的500万名用户都成为活跃用户了吗？不活跃的用户是因为不存在需求，还是因为公众号没有给予有效的刺激？我们与平安金服管理层及团队进行了一整天高强度的头脑风暴和分析，最后大家发现，激活这500万名用户才应该是现阶段的北极星指标，团队也根据增长思维方法论，梳理出了一整套增长方案。
当然，对任何一个企业而言，北极星指标都不是一成不变的，不同时期的北极星指标不尽相同，企业需要在业务实践中不断调整它。
1.MVP阶段（创业初期）：我们需要关注的是产品是否被用户需要，通过访谈或者观察来判断产品的价值，这时候我们需要定性分析，而非某个具体指标。
2.增长阶段：产品处于快速增长期，这时候我们需要考虑的是如何留住老用户，吸引新用户。重要的指标就是留存率、复购率、引荐系数等。
3.营收阶段：这个阶段的产品已经相对比较成熟，我们考虑的重点就变成了如何赚更多的钱以及如何规模化。我们关注的重点成了LTV（Life Time Value，用户生命周期总价值）、CAC（Customer Acquisition Cost，用户获取成本）、渠道分成比例、渠道用户赢利周期、成本等。
设立北极星指标可以参照目标管理的通用原则“SMART原则”，它主要包括以下几个方面。
1.S=Specific（具体的），目标必须是具体的。即要切中特定的工作指标，不能笼统。
2.M=Measurable（可衡量的），目标必须是可以衡量的。即指标是数量化或者行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的。
3.A=Attainable（可达到的），目标必须是可以达到的。即指标在人们付出努力的情况下可以实现，要避免目标过高或过低。
4.R=Relevant（相关的），目标必须和其他目标具有相关性。即实现该指标与其他目标有关联。
5.T=Time–bound（有期限的），目标必须具有明确的截止日期。即完成指标要有明确的时间限定。
总体而言，北极星指标必须和你现有的业务联系起来。如果原有的指标不再能反映业务的健康度，那请你果断地寻找替代它的新指标。产品的核心价值、公司的战略方向、产品的生命周期，这三点是和设立北极星指标息息相关的维度。
在第一章，我们了解了可以即时上手使用的模型——增长八卦。在第二章，我们利用MVP验证了PMF，确定了战略层面的判断，也设立了清晰明确的北极星指标。现在，我们就要寻找增长的杠杆，快速开始做增长了。
在接下来的章节里，我们将分别解读与增长八卦相关的9个部分，在每一个部分，我们都会提供方法论以及与之相对应的案例，供大家理解，并给出具体的操作技巧与工具，帮助大家掌握核心的增长思路，让大家对照自己的产品，找到适合自己产品的增长方法。
本章小结
1.做增长的前提一：找到PMF，用MVP验证；
2.做增长的前提二：从战略层面思考，确立驱动增长的动力因——红利、管理、创新；
3.做增长的前提三：参照“SMART原则”，确定北极星指标。
刻意练习
思考并确定你的企业现阶段的北极星指标。