气象学家在奇怪的事情中发现完美，当三个完全独立的气象系统咬合在一起促成一场百年一遇的事件时，这样的完美便发生了。
——塞巴斯蒂安·容格，《完美风暴：一个人类与海洋做斗争的真实故事》（The Perfect Storm：A True Story of Men Against the Sea）
有些人见证并经历过一些他们认为人类完全无法抵御的强大力量，然而他们没有意识到，在他们见到的力量和自然真正产生的力量之间仍存在着很大的差距。
——阿尔伯特·乔纳森船长在《完美风暴》中的台词
塞巴斯蒂安·容格1997年的著作《完美风暴》一度畅销，几乎每个人都听过这个故事（以及其中所包含的隐喻）。《完美风暴》一书为我们详细讲述了这样一个冒险英雄的故事：1991年秋天，马萨诸塞州格洛斯特的6名老水手在海上航行了几周以后，毅然决定在极为危险的风暴天气里驱船返航。这些老水手希望保护船上他们捕获的珍贵海货，他们认为既然自己过去已经成功战胜过无数次风暴，那么这次风暴应该也没有什么大不了的。但他们没有预料到的是，在海上等待他们的不是一场风暴，而是好几场风暴——这几场风暴互相作用，形成了一种不可预测的、穷凶极恶的天气，我们把这样的气象称为“完美风暴”。当风暴来临，富有经验的老水手试着用他们熟悉的求生策略来对付恶劣的天气，这些策略在过去的风暴中总能奏效，可他们发现，这次面临的情况是他们无法理解也完全不知道该怎样应对的。这场完美风暴最终吞噬了老水手的船只和求生的努力，我们的英雄不幸葬身大海。
读者应该明白我们为什么要在这里讲述这个故事吧？由于娱乐创意产业的特殊市场情况，该行业逐渐演化成由几家大公司占有垄断控制地位，很长时间以来，娱乐创意产业的这些巨头的“航行”是顺利而平稳的。虽然每隔一段时间就会有技术变革的风暴袭来，但是这些娱乐行业巨头就如经验丰富的老水手一样，他们能够胸有成竹地应对这些风暴，有时甚至还能利用这些风暴来加强自己在行业中的竞争优势。然而，到了20世纪90年代，几种性质截然不同的变革同时袭来：一是从模拟媒介到数字媒介的大规模转化，二是微型计算机和移动技术的高速发展，三是互联网的出现。这三大技术趋势的共同作用为娱乐创意产业带来了一场新型的巨大风暴，面对这样的风暴，娱乐行业巨头完全缺乏应对经验。这场技术变革的完美风暴威胁到了娱乐行业巨头现存的商业赢利模式以及他们现有市场控制力的来源。[66]
对企业而言，这种性质的变革很难预测到。尤其对在行业中占主导地位的企业而言更是如此，因为这样的企业在面临新的技术变革时通常会优先考虑这些变革能为自己现存的业务带来何种取得成功和增加利润的机会。关于这一点，我们不妨来听听豪伊·辛格讲过的一个故事。如今，豪伊·辛格是华纳音乐集团的高级副总裁和首席策略技术官，但在20世纪90年代的那场完美风暴向娱乐创意产业袭来的时候，他尚在美国电话电报公司（AT&T）就职。在那场风暴中，豪伊·辛格和他的同事拉里·米勒嗅到了大好机会的气息，并于1997年联手创立了a2b音乐公司。a2b音乐公司的主要业务是让用户可以在互联网上安全地发行压缩数字音乐。美国电话电报公司发布这一服务时宣称这只是一项试验服务，辛格和米勒却认为这是一个应用极广的大型商业机会，他们认为这一服务会成为完全改变音乐的销售和消费方式的一种革命性的商业机会。
当时，a2b音乐公司提供的确实是一项全新服务。要想充分理解这一服务的新颖性，我们不要忘了，iTunes商店是在2003年面世的，iPod（一款便携式多功能数字多媒体播放器）是在2001年首次发售的，Napster[67]（一款在线音乐共享软件）是1999年推出的，而第一款MP3音乐播放器“钻石里奥”是1998年首次出现在人们面前。显然a2b的服务抢先一步，比上述这些创新更早地出现在了消费者面前。a2b音乐公司宣称，只要连接互联网，不管消费者身在何处，他们都可以下载电子版的音乐并保存在电脑中，且可以随时随地收听下载后的音乐。除此以外，a2b音乐团队还设计推出了一款便携式的音乐播放器来配合其下载服务，这款播放器只需插入一张可插拔的闪存卡就能播放一整张专辑——当时，这可是一项了不起的技术成果。为了缓解业界对这种全新音乐发行模式的恐慌，a2b的团队还发明了一套电子版权管理协议，并在该项服务的媒体发布会上宣布计划“在a2b音乐团队发展的未来阶段加入微观收费功能，同时团队将进一步研究零售渠道和市场策略相融合的新方式。相信我们的这些努力能让互联网在新兴的音乐下载应用方面发挥更有力和更高效的作用”。[68]
辛格和他的同事认为，自己的团队已经尽了一切努力，来帮助音乐行业掌控清晰可见的未来趋势：以互联网为基础发行数字音乐。他们充满热情地向各大音乐公司的高管宣传推销a2b的服务。宣传流程是这样的：首先，他们的开场白是“从原子到比特的革命将彻底改变音乐行业的未来”；然后，他们接着阐述，随着计算力和宽带网络的技术创新，在不久的将来，所有的音乐只能以电子形式出售发行，因此网络发行的管理水平以及电子音乐的质量都将得到大幅提高。CD这种音乐媒介将很快成为历史。
然而这样的说辞并没有获得热烈的欢迎。在20世纪90年代，CD的销售是音乐行业的重要利润来源之一，并且当时CD的销量正呈现逐年稳健上升的趋势。因此，音乐行业的高管问道：既然这项技术的设计初衷是取代我们最赚钱的业务，那我们究竟为什么要拥抱这项技术呢？一位音乐公司高管甚至表示，他认为a2b把音乐称为“比特”对他来说是一种侮辱。而另一位高管在听说a2b的服务能让唱片公司取消储存音乐的媒介，把音乐产品直接提供给消费者的时候（若干年后，苹果公司试图用iTunes商店建立起数字音乐销售的滩头阵地，而这种“去媒介化”的效果会让苹果公司的这一任务变得艰巨许多）回答说：“你们是不是在跟我讲外语？”
这项新技术的宣传没有取得太大的成功，在展示这一新技术的过程中，辛格和他的同事发现，他们的新技术一点儿也不得人心。在一场向某家大型唱片公司的高管演示该新技术的展示会上，a2b的团队用一套昂贵的音响系统播放了几首该唱片公司畅销歌曲的数字文件。a2b团队使用一种新的算法对这几首歌曲进行了译码处理，这种算法产出的音频文件比MP3格式的文件更小，音质却比MP3格式更好，几年以后，这种新的格式将成为市场的绝对主流。[69]
a2b的团队原以为这样的展示能够赢得唱片公司高管的心，他们以为高管会对压缩后的数字文件还有这样好的音质赞叹不已，也以为高管会认同让消费者能够随身携带他们喜欢的所有音乐将产生巨大的价值。然而高管的反应和a2b团队的预想截然不同。实际的结果是，这家唱片公司的高管集中火力对电子版音乐的音质进行了猛烈攻击，因为电子版音乐的音质确实无法达到和CD同样的水平。其中一位高管在试听完电子版音乐后，用一句话全盘否定了a2b团队的努力，他对辛格和辛格的同事说：“没人想听这种屎一样的东西。”我想，现在这位高管一定为自己当年的那句话后悔吧！
面对这样恶劣的反响，a2b音乐公司没能继续走下去，美国电话电报公司很快宣布停止这一试验。然而，该来的变革总是会到来，在《唱片业的全球历史》（An International History of the Recording Industry）（1997年）一书中，佩卡·格罗诺夫和伊尔波·绍尼奥以做梦般的口吻写道：“也许，在未来的某一天，这样的唱片将不再生产，而音乐将根据用户的需求被直接提供给消费者。从理论上来说，我们可以发明一种巨大的点唱机，通过这台点唱机，消费者可以随时选择自己喜欢的音乐，并通过电话线、电缆、无线电波等传输方式收听这些音乐。”[70]然而，当时，对音乐行业中的大部分人来说，这样的设想听上去仍然像一个遥远的未来之梦，任何一位头脑清醒的高管都不会为了这种模糊的幻想而放弃自己手头的摇钱树。
几年以后，苹果公司踏入了电子音乐的销售领域，接着，Rhapsody、Pandora、Spotify（声田）以及许多其他同类服务相继推出，剩下的便是继续演进的历史进程了。因为拒绝了a2b团队的提议，音乐界的高管失去了一次本可以帮他们保住现存商业模式支柱的机会，而这根已经倒下的支柱便是对发行渠道的控制。
“没人想听这种屎一样的东西。”我们引用这句话并不是为了嘲笑说这句话的唱片公司高管。不管我们承认与否，事实上，当身处这位高管所在的位置时，大多数人会做出与他完全一样的反应。正如我们在上文中已经提到的，对市场中的领军企业而言，技术变革带来的效应和影响是难以预料的，尤其是当技术变革带来的新商业模式与企业建立市场领导地位时采取的商业模式具有根本性不同的时候——在上面的例子中，情况正是如此。即使企业能够正确地预见技术变革的来临，想出正确的应对之道也比我们想象得困难许多。在20世纪90年代，《大英百科全书》的出版商便接受过这样一个惨痛的教训。
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20世纪90年代正是《大英百科全书》风光无限的时代。[71]在此前的两个多世纪，《大英百科全书》的拥有者——大英百科全书公司通过兢兢业业的努力，为《大英百科全书》赢得了世界上最全面、最权威的工具书的声誉。一整套《大英百科全书》的售价为1 500美元到2 000美元，不论是在图书馆还是在私人的起居室，其都需要整整一面墙的书架才能放得下。虽然这样的价格使《大英百科全书》成为不折不扣的奢侈品，但是公司通过积极大胆的上门推销策略，成功赢得了一小群美国消费者的心，这些消费者相信，拥有一套《大英百科全书》是教育、文化和中产阶级身份的象征。当时，生产一套《大英百科全书》的实际成本大约是250美元。1990年，大英百科全书公司的年利润是6.5亿美元，这打破了该公司年利润的历史纪录。大英百科全书公司的前景看起来一片光明——至少当1989年微软公司的工作人员为推出电子版百科全书的企划做前期调查研究的时候，微软公司的高管是这样想的。在一份关于《大英百科全书》的内部战略备忘录中，微软公司的相关工作人员这样写道：“《大英百科全书》的单一用户价格点不仅非常稳定，而且是业界最高的。在这一点上，纵观所有类别、所有媒介的大规模出版物，没有任何一个产品可以接近《大英百科全书》的水平。”[72]
大英百科全书公司出售的不仅是百科全书，更是一种可信的、严肃的权威光环。每一版新的百科全书在问世之前都经过了几十年的研究、计划和编纂（虽然在各个版本之间，大英百科全书公司每一年会出版有少量修改的“修订版次”，此外其每年还会发售利润极高的《大英百科全书年鉴》）。虽然其他一些公司会出版发售规模较小、价格较低、使用起来也更方便的其他百科全书，但是大英百科全书公司一点儿也不在乎这些竞争，其只希望服务于愿意高价购买业界最优秀产品的一小群客户——虽然大英百科全书公司自己的研究显示，这些客户中的大部分人事实上极少翻开他们购买的优秀产品，百简直全书被翻阅的平均次数连一年一次都达不到。一位《大英百科全书》的销售人员曾骄傲地宣称：“这套书不是用来阅读的，它是用来销售的。”[73]
在1990年前的几十年中，《大英百科全书》之所以能长期保持这种骄人的销售业绩，很大程度上是因为它的销售团队效率非常高。大英百科全书公司的销售人员都是经过精心筛选才被录用的，他们在上岗前经过了严格的培训。更重要的是，这支销售团队极为信奉他们负责推广的价值观。在推销的诚意和销售的业绩上，几乎没有几家直销团队能和大英百科全书公司的团队相媲美（当然，销售业绩和这支销售团队的自身利益是息息相关的，每售出一套《大英百科全书》，销售人员可以获得500~600美元的佣金）。
在这样的情形之下，我们不难想象，当个人电脑在20世纪80年代初问世的时候，大英百科全书公司的销售部门根本不认为这是一种威胁。1983年，该公司的销售部门甚至专门针对这一问题为销售人员设计好了回应的策略。当时，越来越多的销售人员开始遇到这样的情况：一些潜在客户表示他们不太想要纸质版本的百科全书，而更想要电子版的百科全书。这份备忘录的开头写道：“我们被问及最多的一个问题是‘《大英百科全书》准备什么时候推出电子版’。不仅客户这样问我们，我们的内部人员也常常提出这个问题。而我们对这一问题的答复是‘至少在未来很长一段时间中，我们没有推出电子版百科全书的计划’。”这份备忘录列出了公司不推出电子版百科全书的4点理由。第一，家用电脑的存储能力不足，它连《大英百科全书》的目录都装不下，更不要说整套书的内容了。第二，如果将《大英百科全书》的内容存在一台大型计算机中，然后让顾客通过拨号服务让家用电脑连上这台大型计算机获取百科全书的内容，那么这样做不仅成本高昂，而且速度极慢，很不方便。第三，家用电脑的屏幕每次只能显示一篇条目的一小部分，因此用户的阅读体验会是混乱而不连贯的。第四，在电脑中，对电子版百科全书而言极为关键的“关键词索引”功能目前非常笨拙且难以使用。
针对上述4点理由中的最后一点，该备忘录还要求推销员这样向客户进行解释：“如果你在电脑上对电子版的百科全书进行关键词搜索，那么当你输入‘橘’（orange）这个字时，电子版百科全书便会返回一大堆五花八门的词条，有橘色、水果橘子、美国加利福尼亚州的奥兰治县（Orange County）、奥兰治县的威廉（William of Orange），总之所有和‘橘’字有关的词条都会跳出来。如果想在这一大堆搜索结果中找到你想要的东西，你就得在搜索结果中仔细筛选很久，而这项费时费力的工作纸质版百科全书的编纂者已经帮你做好了。”这份备忘录还写道：“《大英百科全书》已经帮你完成了上述所有的工作，我们的目录编纂者阅读过百科全书中的所有词条，并对这些词条的内容进行分析，决定哪些词条应该进入目录。我们把水果中的橘子和颜色中的橘色区别开来，并据此将参考条目汇编成组。我们的工作人员还删去了不重要的参考条目，这样当阅读一个词条时，你就一定能找到自己所需要的重要信息。”[74]也就是说，就算有电子版的百科全书，它也肯定没有纸质版的好用。这份备忘录最后得出了这样的结论：“在上述情况改变之前，大英百科全书公司不会把我们的出版媒介从纸质改为电子版。”[75]
然而，不管大英百科全书公司是否接受和喜欢这样的潮流，潮流确实是变了。两年后的1985年，《大英百科全书》收到了一份来自微软公司的提案，该提案指出，经过详细地研究，微软公司认为以CD为存储媒介的百科全书将成为一种“高定价、高需求”[76]的产品，而推出这样的产品可以显著提高大英百科全书公司产品的多样性。微软提议大英百科全书公司向微软出售百科全书内容的非专属权力，微软则会在协议达成后将大英百科全书的内容用在自己的多媒体数字CD中，大英百科全书公司毫不犹豫地彻底拒绝了这一提议。当时，大英百科全书公司的公共关系部主任表示：“《大英百科全书》完全不打算出现在家用电脑上。而且，只有4%~5%的家庭拥有电脑，由于这一市场十分狭小，我们不想因此损害我们的传统销售渠道。”[77]
“我们不想因此损害我们的传统销售渠道”这17个字为《大英百科全书》不久后的惨败埋下了伏笔。然而，在1985年的时候，这是一种完全合理的回应。大英百科全书公司拒绝微软公司的提议有以下几点强有力的理由。首先，大英百科全书公司担心电子版的推出会遭到公司销售人员的强烈反对，因为推销纸质版百科全书的高额佣金是销售团队养家糊口的关键。如果《大英百科全书》的电子版本以比纸质版本低很多的定价推出，那么这势必会影响纸质版百科全书的销量，并最终导致大量经过精心培训的销售人员被迫离职——而这些销售人员一向被大英百科全书公司视作公司最重要的资产之一。此外，大英百科全书公司还担心电子化会降低《大英百科全书》的正式性，从而破坏公司多年来努力经营的严肃的权威光环。当时，家用电脑被视作一种具有书呆子气的新玩意儿，大英百科全书公司并不想在这种古怪的东西上赌上自己的声誉。2009年，美国西北大学凯洛格商学院发表了一篇名为《〈大英百科全书〉的危机》（The Crisis at Encyclopaedia Britannica）的案例分析报告，其专门分析研究大英百科全书公司当时遇到的问题。在这份报告中，作者沙恩·格林斯坦和米歇尔·德弗罗列出了大英百科全书公司拒绝微软公司提案的另一条理由：
大英百科全书公司没有理由和微软这样一家没有声望的年轻公司结盟并承担风险，也没有理由惧怕来自这样一家并不起眼的公司的竞争。毕竟，当时的大英百科全书公司实际上已经完全控制了百科全书市场的高端部分，和其他百科全书出版商相比，大英百科全书公司的产品价格溢价最高，公司的利润也一直稳定保持在很高的水平上。大英百科全书公司的企业文化欣欣向荣，百科全书产品也一直为公司提供着很高的收益。事实上，一位大英百科全书公司的前雇员曾经表示：“任何想要杀鸡取卵的人都会被枪毙。”[78]
其实，大英百科全书公司并不是完全没有意识到电子百科全书的潜力，当然其竞争者也看到了这种潜力。1985年，格罗利尔出版公司率先推出了自己公司百科全书的电子版，但这套电子百科全书只有文字内容，其中没有保留纸质版书中的插图。此时，微软正在努力研发以CD为存储媒介的多媒体电子百科全书。在拒绝微软公司的提案后不久，大英百科全书公司也开始研发自己的多媒体CD版百科全书，但此次研发并没有用该公司的旗舰产品《大英百科全书》。大英百科全书公司选择把旗下的另一套价格较低、声誉相对较差的《康普顿百科全书》电子化，该书是一套主要面向学校和学生的工具书。
经过研发团队的努力，1991年《康普顿多媒体百科全书》终于面世，大英百科全书公司分别推出了适用于PC和Mac（苹果电脑）的两种碟片版本。然而《康普顿多媒体百科全书》的产品定位究竟是什么？大英百科全书公司自己似乎也不是十分清楚。公司将电子百科全书的碟片免费赠送给已经购买纸质版百科全书的客户。这样的策略安抚了大英百科全书公司负责上门推销的销售人员，因为这样的产品定位说明电子版百科全书不过是一种促销用的赠品，其根本不会对纸质版百科全书的销售造成影响。然而，大英百科全书公司同时以每套895美元的定价向公众发售《康普顿多媒体百科全书》，这样的价格说明电子百科全书同时也被定位成纸质版百科全书的一种高端竞争产品。结果，这样的双重定位策略在两个方面都失败了。纸质版百科全书的消费者虽然从推销员那里免费获得了电子版的百科全书，却并不认为电子版有什么价值，因此也没有对电子版表现出任何兴趣。另一方面，普通消费者则认为根本不值得为了一部二流的百科全书支付895美元的高价。1991—1993年，大英百科全书公司一再降低《康普顿多媒体百科全书》的价格，却始终未能激起消费者的兴趣。最终，大英百科全书公司于1993年决定及时止损，将《康普顿多媒体百科全书》与公司的整个新媒体部门一起卖给了《芝加哥论坛报》，并决定此后公司重点开发纸质版百科全书的网络版（这一网络版本后被命名为“大英百科全书在线”）。然而，与此同时纸质版百科全书的销量也在下降，公司收益从1991年的6.5亿美元跌至1993年的5.4亿美元。同样在1993年，微软推出了CD版本的百科全书《英卡塔》。
在被大英百科全书公司拒绝以后，微软在世界图书出版公司那里再次遭到拒绝，此后微软终于买到了严重经营不善的《芬克–瓦格诺新百科全书》。从纸质版百科全书的市场角度来看，《芬克–瓦格诺新百科全书》的内容质量远远低于《大英百科全书》，声誉也与后者相去甚远。然而，在电子百科全书的新市场上，《芬克–瓦格诺新百科全书》具有一项十分重要的优点：该书的格式高度统一，达到了近乎模版化的程度，因此《芬克–瓦格诺新百科全书》非常适合被数字化，在搜索和超链接方面，《芬克–瓦格诺新百科全书》要比《大英百科全书》容易处理得多。正因为《芬克–瓦格诺新百科全书》具有这样的优点，微软公司获得授权后很快就生产出了可向市场销售的CD版。在营销方面，微软决定直接放弃“芬克–瓦格诺”这个并不响亮的名头，而将重点放在产品的差异化方面。具体来说，微软通过加入插图和声音来提高文字内容的质量，其在搜索技术方面积极投入，在内容中插入链接，满足数字用户喜欢从一个主题跳到另一个主题的偏好，并频繁地根据时事的发展添加新的条目或修订已有的条目。微软没有试图在百科全书的内容质量或声誉上与《大英百科全书》竞争，而是扬长避短，利用新媒介的自然优势——视频片段、搜索、超链接以及内容的频繁更新来拓宽百科全书的传统理念，并扩大潜在的受众群体。《英卡塔》是一种可以在家用电脑上供家长和孩子共同使用的家庭产品，而且每套仅售99美元。这种新颖的营销策略取得了令人满意的效果。在《英卡塔》问世的第一年，微软就售出了35万套，在问世的第二年，《英卡塔》的销量更是达到了100万套。
这一次，大英百科全书公司终于感觉到了威胁的迫近，面对纸质版百科全书销量的持续下滑，大英百科全书公司终于在1994年决定开发其旗舰产品《大英百科全书》的CD版。这一决策遭到了公司销售团队的强烈反对，后者提出的反对理由仍然是：电子版《大英百科全书》会挤占纸质版百科全书的销量。于是，大英百科全书公司再次搬出当年用在《康普顿百科全书》身上的策略：一面将电子版《大英百科全书》免费赠送给纸质版《大英百科全书》的拥有者，一面以每套1 200美元的价格向普通大众单独发售电子版《大英百科全书》。这套在《康普顿百科全书》身上全面失败的策略在电子版《大英百科全书》这里同样没有获得成功。消费者对每套1 200美元的定价一点也不买账，不到两年，大英百科全书公司就被迫把电子版《大英百科全书》的价格降到了200美元一套。然而即使在这样大幅减价的情况下，大英百科全书公司仍然无力与微软的《英卡塔》竞争，因为相较于电子版《大英百科全书》，《英卡塔》不仅价格便宜，而且使用起来更加充满乐趣。
在内容的质量和声誉上，《英卡塔》远远比不上《大英百科全书》——至少从纸质版百科全书市场中的数据来看是这样的。但是对很多普通的用户来说，《英卡塔》的内容质量已经足够满足他们的需求了，尤其是《英卡塔》还拥有图片、声音、搜索等新的内容和功能，这些特色为用户提供了新的价值。
到了1996年，《大英百科全书》的年销售额已经下降到了3.25亿美元，这一数额仅相当于5年前年销售额的一半。即使是网络版的“大英百科全书在线”（这一产品具有极强的前瞻性和非常大胆的定位，团队克服了一系列技术上的障碍，将整部《大英百科全书》的4 000万字内容放在了互联网上）也无法阻止公司的快速衰落。1996年，《大英百科全书》的首席执行官约瑟夫·埃斯波西托满怀遗憾地将大英百科全书公司以1.35亿美元的价格卖给了瑞士资本家雅各布·沙弗拉，但新一任的所有人也同样无力挽回公司走向衰亡的命运。2012年，面对流行度日益增加的维基百科（一部内容靠用户编写，而不是靠专家或专业编纂者编写的百科全书），大英百科全书公司宣布停止生产《大英百科全书》的纸质印刷版本。《大英百科全书》200多年的辉煌历史至此画上了句号。
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在大英百科全书公司的例子中，为什么应对百科全书市场情况的变化如此困难呢？毕竟，《大英百科全书》曾是百科全书行业中无可辩驳的领导者，其品牌是全行业最受尊敬的，内容是全行业最权威的，销售团队也是全行业最好的。为什么随着一个不知名品牌（英卡塔）的进入，大英百科全书公司会如此迅速地丧失了自己市场的领导地位呢？要知道《英卡塔》不仅内容质量远远比不上《大英百科全书》，而且其完全不具备《大英百科全书》所拥有的销售团队。
我们认为，大英百科全书公司惨败的原因是，它面临的不是单一的市场情况变化，而是好几种同时出现的变化因素。这几种变化因素共同作用，它们在短时间内完全改变了现有市场控制力的来源和现有的产品营销模式。
导致大英百科全书公司失败的第一个因素是：电子版百科全书的问世改变了出版商向消费者输送价值的方式。《大英百科全书》之所以能取得傲人的成功和极大的市场权力，是因为和其他竞争者相比，它能够为消费者提供更大的价值。这种价值来自高质量的权威内容，来自内容批准过程中极为精细的编辑过程，来自能帮助用户快速检索内容的预编目录，还来自拥有一套昂贵的《大英百科全书》所代表的社会地位。当然，电子版百科全书的问世并不能完全消除上述价值，但是电子版百科全书确实严重削弱了上述价值，并引入了一套新的质量评判标准：数字化的传输、模板化的词条、容易理解的内容、各种视听材料、新内容的快速加入、超链接和数字检索功能，而新的社会地位的象征已经从拥有一套皮面书悄悄变成了拥有家用电脑。
导致大英百科全书公司失败的第二个因素是：从市场获取价值的模式发生了本质变化。获取价值的最佳模式从高利润率的直销模式变为了低利润率的零售模式。在后一种模式下，百科全书常常与一种新的产品——个人电脑捆绑销售，其甚至完全成为个人电脑销售过程中的赠品。
导致大英百科全书公司失败的第三个因素是：大英百科全书公司现存业务（销售纸质版百科全书）的成功。通常，成功的公司总是试图不断重复和保护那些帮助它们获得成功的商业模式。对大英百科全书公司而言，直销是其一直珍视和舍不得放弃的商业模式。大英百科全书公司由谁运营？又是谁最容易被提拔到重要的岗位上去？是成功的销售人员。正因如此，当一种销售百科全书的全新模式出现的时候，大英百科全书公司的领导者只会把这种新的模式视作对现行的高利润率直销模式的威胁。
导致大英百科全书公司失败的第四个因素是：市场权力的快速转移。我们应该记住一个重要的规律，那就是对市场上的主流企业而言，一般来说推迟和等待对并不是一件坏事。忙碌的经理人不断面对各种新的商业机会，有时他们不能马上抓住那些风险较高、没有确证或者质量较低（至少以目前市场的价值输送模式为衡量标准时显得质量较低）、利润率比公司的现存业务低的机会，这也是情有可原的。最近，马特·马克思、乔舒亚·甘斯和戴维·赫苏发表的一项研究显示，在大部分情况下，面对新的技术创新成果，主流公司的最佳策略是静观其变：先让市场决定哪些创新成果最有可能在未来获得成功，然后再收购拥有这些创新成果的公司或者与其达成合作关系。[79]在很多情况下，静观其变策略的效果确实是最好的。然而，如果入侵者在新的市场中迅速获得足够的控制力，导致原主导企业的资产失去价值，那么入侵者将不再有与原主导企业合作的必要，在这样的情况下，对原主导企业而言，静观其变的策略是无法成功的，而大英百科全书公司面临的正是这样的情况。事实上，大英百科全书公司的故事有一个颇为讽刺的结尾，1996年，当约瑟夫·埃斯波西托出售大英百科全书公司的时候，他曾询问过微软公司是否有意向提出收购议案购买大英百科全书公司的资产（此时微软公司已经是一家市值超过600亿美元的公司了，微软公司的编辑团队规模也是当时整个百科全书行业中最大的），而微软公司的回应是：拒绝。
上面的一切到底和娱乐创意产业有什么关系呢？关系可大了。在本书接下来的内容中，我们将讨论娱乐创意产业目前正面临的一场完美风暴。各种各样的技术变革（包括长尾市场、数字盗版、作者对内容创作和发行过程控制度的提高、发行商权力的增加以及以数据为驱动力的市场的兴起）对目前的娱乐创意产业造成了一系列的威胁，其处境与当年大英百科全书公司的处境高度相似。这些威胁包括一系列向消费者输送价值的新的方式和渠道、获取价值的新商业模式，以及娱乐行业主流企业必须在保护旧业务和探索新机会之间做出艰难的权衡和取舍。然而，更重要的是，最终这些娱乐行业的主流公司还需要面对一项终极威胁，那就是来自市场权力越来越大的新发行商的威胁。这些新发行商不仅积极参与娱乐作品的创作过程，还对消费者的偏好数据和消费者的注意力拥有相当的控制权——后两者都是娱乐市场中市场控制力的重要来源。
在上述的所有威胁中，把每一种威胁单独拿出来都不太可能对娱乐创意产业的现有结构产生巨大的影响。然而，我们认为，一旦这些威胁叠加起来共同作用，就会形成一场能对娱乐行业产生巨大冲击的完美风暴，因为在这些变革同时作用下，娱乐行业一直依赖的利润来源和市场控制力来源都会被弱化，而从目前主流娱乐企业的定位来看，它们无法很好地从变革所带来的新的利润来源和市场控制力来源中获利。然而，虽然我们使用了“完美风暴”这一比喻，但我们并不认为娱乐行业主流企业一定会像格洛斯特的老水手那样全军覆没，或像大英百科全书公司那样走向末路。事实上，对于娱乐创意产业的未来，我们是持乐观态度的：只要主流企业愿意正视眼前的挑战，并做出正确的应对，我们就相信娱乐行业的前景是光明的。在本书接下来的内容中，我们将详细讨论这些挑战的具体内容。
在讨论应对之策之前，我们必须首先深入理解这些威胁和挑战的具体性质。在下一章的内容中，我们将主要讨论某些公司在娱乐市场中取得成功的一种新的方式：通过掌握用户数据并与用户直接联系，这些公司创造了一套向客户输送价值的新的模式和流程。
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[1] 来源参见：http://bigstory.ap.org/article/netflix-shuffles-tv-deck-house-cards。
[2] 来源参见：http://vulture/2014/05/kevin-reilly-on-fox-pilot-season.html。
[3] Nellie Andreeva，“Focus：2009–2010 Pilot Season—Back on Auto Pilot，”Hollywood Reporter，March 6，2009，as quoted by Jeffrey Ulin in The Business of Media Distribution（Focal，2010）.
[4] 来源参见：Ted Sarandos，speech to the 2013 Film Independent Forum（http://You Tube/watch？v=Nz-7oWfw7fY）。
[5] 来源参见：Ted Sarandos，speech to the 2013 Film Independent Forum（http://You Tube/watch？v=Nz-7oWfw7fY）。
[6] 来源参见：Ted Sarandos，speech to the 2013 Film Independent Forum（http://You Tube/watch？v=Nz-7oWfw7fY）。
[7] 来源参见：http://nytimes/2013/01/20/arts/television/house-of-cards-arrives -as-a-netflix-series.html。
[8] 来源参见：http://aoltv/2011/03/18/netflix-builds-house-of-cards-kevinspacey/ 。
[9] 占网飞公司整体用户基础的2%。来源参见：http://tvline/2014/02/21/ratings-house-of-cards-season-2-binge-watching/ 。
[10] 当然，除了网飞公司的用户以外，还有很多其他观众在收看剧集时跳过了商业广告。TiVo公司的调查结果显示，在通过TiVo收看《行尸走肉》一剧的观众中，有66%跳过了广告，而在通过TiVo收看《广告狂人》一剧的观众中，有73%跳过了广告。TiVo用户可以通过TiVo提供的数字视频录像机（DVR）设备跳过商业广告。显然这样的数据会引起广告商的惊慌和恐惧，因为它们在这些剧集中插播30秒广告需要支付7万~10万美元广告费。
[11] 来源参见：http://nytimes/2013/01/20/arts/television/house-of-cardsarrives-as-a-netflix-series.html。
[12] 来源参见：http://hollywoodreporter/video/full-uncensored-tv-executives-ro-undtable-648995。
[13] 来源参见：https://YouTube/watch？v=uK2xX5VpzZ0。
[14] 预告片中包含一些宣传本片的简短广告内容。
[15] 来源参见：http://nytimes/2013/02/25/business/media/for-house-of-cards-using- big-data-to-guarantee-its-popularity.html。
[16] “单点”一词是指对菜单上的菜肴分别定价出售，区别于“套餐”。——译者注
[17] 来源参见：http://variety/2014/digital/news/netflix-streaming-eats-up-35-of-down- stream-internet-bandwidth-usage-study-1201360914/。
[18] 来源参见：http://stephenking/promo/utd_on_tv/。
[19] 来源参见：http://nytimes/2012/08/05/sunday-review/internet-pirates -willalways- win.html
[20] 在本书的第3章中，我们将会进一步讨论捆绑销售策略的规模经济效应。
[21] 来源参见：http://gq/story/netflix-founder-reed-hastings-house-of-cardsarr-ested-development。
[22] 来源参见：https://sandvine/downloads/general/global-internet-phenomena/2011/ 1h-2011-global-internet-phenomena-report.pdf。
[23] 来源参见：http://variety/2015/digital/news/netflix-bandwidth-usage-internet -traffic- 1201507187/。
[24] 关于娱乐行业历史的讨论主要有以下三个来源：Jan W. Rivkin and Gerrit Meier，BMG Entertainment，Case 701-003，Harvard Business School，2000；Pekka Gronow and Ilpo Saunio，An International History of the Recording Industry（Cassell，1998）；Geoffrey P. Hull，The Recording Industry（Routledge，2004）。
[25] 来源参见：http://historymatters.gmu.edu/d/5761/。
[26] Rivkin and Meier，BMG Entertainment，p. 3.
[27] 金唱片是授予销量超过100万张的唱片的一种荣誉。——译者注
[28] Rivkin and Meier，BMG Entertainment，p. 3.
[29] Gertrude Samuels，“Why They Rock ‘n’ Roll — And Should They？”，New York Times，January 12，1958.
[30] “Yeh-Heh-Heh-Hes，Baby，”Time 67，1956（25）.
[31] Samuels，“Why They Rock‘n’Roll”.
[32] Samuels，“Why They Rock‘n’Roll”.
[33] R.Serge Denisoff and William D. Romanowski，Risky Business：Rock in Film（Transaction，1991），p. 30.
[34] “Rock-and-Roll Called‘Communicable Disease，’”New York Times，March 28，1956.
[35] 来源参见：Reiland Rabaka，The Hip Hop Movement：From R&B and the Civil Rights Movement to Rap and the Hip Hop Generation（Lexington Books，2013），p. 105；Glenn C. Altschuler，All Shook Up：How Rock‘n’roll Changed America（Oxford University Press，2003），p. 40；Peter Blecha，Taboo Tunes：A History of Banned Bands and Censored Songs（Backbeat Books，2004），p. 26；LindaMartin and Kerry Segrave Anti-Rock：The Opposition to Rock‘n’Roll（Da Capo，1993），p. 49。
[36] “Boston，New Haven Ban‘Rock’Shows，”New York Times，May 6，1958.
[37] Samuels，“Why They Rock‘n’Roll”.
[38] Gronow and Saunio，An International History of the Recording Industry，pp. 193–194.
[39] William Goldman，Adventures in the Screen Trade（Warner Books，1983），p. 39.
[40] A&R部门是唱片公司的一个部门，主要负责发掘和训练歌手或艺人。——译者注
[41] BMG Entertainment，p. 8.
[42] International Federation of Phonographic Industries，Investing in Music：How Music Companies Discover，Nurture and Promote Talent，2014，pp. 7–9.
[43] Robert Burnett，The Global Jukebox，as cited in BMG Entertainment.
[44] Steve Knopper，Appetite for Self-Destruction：The Spectacular Crash of the Record Industry in the Digital Age（Free Press，2009），p. 202.
[45] Michael Fink，Inside the Music Industry：Creativity，Process，and Business（Schirmer，1996），p. 71.
[46] Hull，The Recording Industry，p. 186；quoted in“Payola 2003，”Online Reporter，March 15，2003.
[47] 来源参见：Erik Brynjolfsson，Yu Hu，and Michael Smith，“Consumer Surplus in the Digital Economy：Estimating the Value of Increased Product Variety，”Management Science 49，no. 11（2003）：1580–1596。
[48] NBC环球在2004年由NBC（美国国家广播公司）和环球影业合并而来。——编者注
[49] 来源参见：our calculations，based on http://boxofficemojo/studio/？view =company&view2=yearly&yr=2000。
[50] 例如可参见：Albert N. Greco，Clara E. Rodriguez，and Robert M. Wharton，The Culture and Commerce of Publishing in the 21st Century（Stanford UniversityPress，2007），p. 14。
[51] 本片片名For a Few Dollars More，一般译为《黄昏双镖客》，但是为了和本章标题保持一致，此处做直译处理。——译者注
[52] 来源参见：http://online.wsj/news/articles/SB125427129354251281。
[53] 来源参见：http://shelf-life.ew/2009/10/23/stephen-king-ebook-delay-price-wa/。
[54] Jeffrey A Trachtenberg，“Two Major Publishers to Hold Back E-Books”，Wall Street Journal，December 9，2009.
[55] 出版商似乎还进行了另外一个假设，那就是定价较高的精装纸质书的利润率高于定价较低的电子版图书。事实上，由于精装纸质书的印刷和发行都会产生一定的成本，这两种产品的利润率其实是非常接近的。
[56] 虽然以下内容超出了本书的讨论范围，但是我们还是想在注释中列出一些本次研究的细节问题。在本次研究中，我们测试了以下问题：第一，事件的时间点对我们的实验而言是否确实是外源性的。第二，图书的发行时间和出版社的预期销量之间是否确实是不相关的。如果读者对这方面的细节有兴趣，那么我们建议阅读Yu Jeffrey Hu和Michael D. Smith的一篇工作论文，这篇论文的标题是：The Impact of eBook Distribution on Print Sales：Analysis of a Natural Experiment。该论文可以在网上找到网址为：http://ssrn/abstract=1966115。
[57] 正如我们在下文中即将讨论到的那样，这些特点不仅适用于电影产品，也同样适用于音乐产品。比如，拍摄制作及宣传一部电影的成本可以超过1亿美元，多生产一张该片的DVD的边际成本大约是4.1美元（参见：“The HollywoodEconomist: The Hidden Financial Reality Behind the Movies，”Epstein. 2012.Melville House Publishing，Brooklyn，NY.），然而，对在iTunes商店中出售的数字版电影而言，多生产一个产品的边际成本事实上等于零。
[58] 更准确地说，是比他们愿意支付的价格稍微低一点点。
[59] Arthur C.Pigou，The Economics of Welfare，fourth edition（Macmillan，1932）.
[60] “一级价格歧视”策略的另一个问题是，大部分消费者认为这样的定价政策是不公平的。这些消费者认为，仅仅因为自己可能愿意为该商品支付更高的价格，商家就对自己收取更高的价格，这样做是没有道理的。
[61] 销售竞食，是指公司的新产品吞噬掉已有产品的市场及销量的现象。——译者注
[62] 为了将电影在收费有线电视频道中播出所产生的效应与电影被其他渠道移除的效应相隔离，我们参考了以下事实：根据合同，电影在收费有线电视频道上播出当月的第一天，电影公司必须将该片从其他所有“竞争性”渠道中移除；而电影在收费有线电视频道的首播时间通常是该月的第一个、第二个、第三个或第四个周末。比如，在我们的以下论文中，（Anuj Kumar，Michael D. Smith，and Rahul Telang，“Information Discovery and the Long Tail of Motion Picture Content”，Management Information Systems Quarterly 38，no. 4（2014）：1057–1078），我们指出：“2011年3月，以下几部电影（《罗宾汉》《百战天虫》《侦探拍档》及《抚爱伤痛》）在HBO电视网频道首播。这几部电影均于当年3月1日从iTunes商店以及有线电视的点播频道中移除，而它们在HBO电视网频道的首播时间则分别为当年的3月5日、3月12日、3月19日和3月26日。”由于电影在其他渠道的下架时间与在HBO电视网频道的首播时间之间存在时间差，我们可以区分影片在HBO电视网频道上映的效应，以及影片从iTunes商店及有线电视付费点播频道移除所产生的效应。
[63] 我们认为，HBO电视网频道播出窗口的开放和这些变化的产生之间有因果关系，然而我们不认为这些变化仅仅与电影的特点或宣传及发行方面的变化有关。得出上述结论的具体过程和细节超出了本书的讨论范围，如果读者有意进一步了解这方面的信息，那么我们建议读者阅读以下文章：Anuj Kumar，Michael D. Smith，and Rahul Telang，“Information Discovery and the Long Tail of Motion Picture Content”，Management Information Systems Quarterly 38，no. 4（2014）：1057–1078。
[64] 在本书的第8章，我们将对捆绑销售策略的其他应用和影响做更为详细的讨论。
[65] 在本书的第5章，我们将进一步展开讨论这一问题，并用实证说明这一问题可能已经在某些市场中对投资产生了危害。
[66] 本章讨论的管理概念涉及多种管理理论，其中主要涉及以下几种管理理论：约瑟夫·熊彼特的“创新摧毁”理论、克莱·克里斯腾森的“创新干扰”理论，以及理查德·福斯特的“攻击者优势”理论。在我们讨论的情况下，多种技术/市场变革同时出现，共同作用，让主流企业难以对问题的严重程度做出正确的判断，同时新的入侵者迅速在市场上取得了规模优势，导致主流企业延迟对产生的风险做出回应。
[67] Napster是一种在线音乐共享服务，其主要功能是让人们可以通过互联网共享MP3格式的音乐。——译者注
[68] 来源参见：http://prnewswire/news-releases/att-launches-a2b-music-withthe- verve-pipe--a-trial-for-the-delivery-of-music-over-the-internet-77352797.html。
[69] AAC压缩是一种编码a2b文件的压缩模式。该技术的专利由以下几家公司共同掌握：AT&T Bell Laboratories、Fraunhofer IIS、Dolby Laboratories以及索尼公司。参见：Karlheinz Brandenburg，“MP3 and AAC Explained”，presented at AES 17th In-ternational Conference on High Quality Audio Encoding，1999（可在以下网址找到：http://aes.org/e-lib/browse.cfm？elib=8079）。
[70] Gronow and Saunio，An International History of the Recording Industry，p. 211.
[71] 本章关于大英百科全书的案例描述和分析大量借鉴了以下来源：ShaneGreenstein and Michelle Devereux，The Crisis at Encyclopaedia Britannica，Case Study KEL251，Kellogg School of Management，2006（2009年修订版）。
[72] 来源：ShaneGreenstein and Michelle Devereux，The Crisis at Encyclopaedia Britannica，Case Study KEL251，Kellogg School of Management，2006（2009年修订版），p. 2，引用了以下来源：Randall E. Stross，The Microsoft Way。
[73] 来源：ShaneGreenstein and Michelle Devereux，The Crisis at Encyclopaedia Britannica，Case Study KEL251，Kellogg School of Management，2006（2009年修订版），p. 5，note 21，引用了以下来源：Philip Evans and Thomas S.Wurster，The Microsoft Way。
[74] 来源：ShaneGreenstein and Michelle Devereux，The Crisis at Encyclopaedia Britannica，Case Study KEL251，Kellogg School of Management，2006（2009年修订版），p. 17，引用了以下来源：Robert McHenry，“The Building of Britannica Online”（http:// howtoknow/BOL1.html）。
[75] 来源：ShaneGreenstein and Michelle Devereux，The Crisis at Encyclopaedia Britannica，Case Study KEL251，Kellogg School of Management，2006（2009年修订版），p. 17，引用了以下来源：Robert McHenry，“The Building of Britannica Online”（http:// howtoknow/BOL1.html）。
[76] 来源：ShaneGreenstein and Michelle Devereux，The Crisis at Encyclopaedia Britannica，Case Study KEL251，Kellogg School of Management，2006（2009年修订版），p. 17，引用了以下来源：Stross，The Microsoft Way。
[77] 来源：ShaneGreenstein and Michelle Devereux，The Crisis at Encyclopaedia Britannica，Case Study KEL251，Kellogg School of Management，2006（2009年修订版），p. 7，引用了以下来源：Dorothy Auchter，“The Evolution of Encyclopaedia Britannica，”Reference Services Review 27，1999（3）：291–297。
[78] 来源：ShaneGreenstein and Michelle Devereux，The Crisis at Encyclopaedia Britannica，Case Study KEL251，Kellogg School of Management，2006（2009年修订版），p. 7，引用了以下来源：Dorothy Auchter，“The Evolution of Encyclopaedia Britannica，”Reference Services Review 27，1999（3）：291–297。
[79] Matt Marx，Joshua S. Gans，and David H. Hsu，“Dynamic Commercialization Strategies for Disruptive Technologies：Evidence from the Speech Recognition Indus- try”，Management Science 60，2014（2）：3103–3123.
II 改变
每次我都以为自己已经做到了，可那