这些书呆子是对我们的生存方式来说是一种威胁。
——斯坦·盖博，《书呆子的复仇》
2007年8月31日，由于NBC环球集团拒绝与苹果公司续约，苹果公司宣布NBC环球集团的电视剧将不会继续在iTunes平台上销售。外界并不清楚造成这项争端的具体原因，但大多数消息来源称，谈判破裂的主要原因是苹果公司拒绝了NBC环球提出的三点要求：第一，NBC要求苹果公司提高iTunes平台上的定价弹性；[104]第二，NBC要求苹果公司加强反盗版措施，让用户向iPod设备上传盗版内容变得更困难；[105]第三，NBC要求苹果公司向NBC环球上缴部分iPod销售收入。[106]然而，在这些要求的背后，我们看到了一个更深层次的问题。iTunes影视商店正迅速获得大量市场权力，这一情况已经引起了娱乐行业的警觉和担忧。同年秋天，NBC环球的首席执行官杰夫·朱克告诉雪城大学纽豪斯新闻与传播学院的学生：“在定价方面，苹果公司已经摧毁了整个音乐行业。如果我们不把控制权抢回来，那么影视行业也会被毁掉。”[107]
NBC环球拒绝与苹果公司续约的原因有三点。
第一，NBC环球认为自己在这场争端中占有先手。毕竟，NBC环球是苹果公司iTunes商店的主要影视作品供应商，相关数据显示，苹果公司的影视作品销量中40%是NBC环球的产品。[108]
第二，NBC环球认为当时的时间点正是与苹果公司开战的绝佳时机。当时，苹果公司正准备推出增加了视频播放功能的新一代产品iPod Touch，其媒体发布会日期已经定在了2007年9月5日。[109]如果消费者发现以后将无法在iTunes平台上收看NBC环球的电视剧，那么这显然会给iPod Touch的销量造成巨大的打击。鉴于这样的情况，当时弗雷斯特研究公司的詹姆斯·迈克奎文曾表示：“苹果公司非常依赖NBC和其他娱乐生产公司，没有这些公司的产品，苹果公司的视频播放设备也就没有价值了。”[110]
第三，NBC的观众已经不再需要依赖iTunes平台在网上收看NBC的节目了。即使iTunes商店不再发售NBC的节目，消费者仍然可以从许多零售商那里购买到NBC产品的盒装系列，并且可以从NBC和Hulu网站在线观看NBC的某些节目。9月4日以后，观众将可以通过亚马逊网站的数字下载服务购买NBC节目的数字版本。此外，NBC很快还将为观众提供一个新的选择，它计划于11月推出自己的平台NBC Direct，这一平台的设计目的之一就是替代某些原本由iTunes平台提供的服务。NBC Direct平台推出后，观众将可以在该平台上免费下载部分NBC节目（但这些节目包含商业广告），并在与该平台兼容的Windows系统的电脑上观看，不久以后（2008年年初），该平台还将与苹果公司的Mac电脑兼容。NBC环球还计划于2008年中期推出更新版本的NBC Direct平台，新版本的平台将允许消费者付费购买无广告的电视节目（这是iTunes一直提供的一项服务）。[111]
从NBC环球的角度来看，这项计划似乎是十分安全的。要是消费者无法在iTunes商店里买到NBC的节目，去其他合法数字平台上买不就行了，而苹果公司为了保证iTunes影视商店和iPod产品线的健康发展，不久就会向NBC低头。电影公司用撤走产品的方式来对零售商施加压力早有先例。就在一年前，沃尔特·迪士尼公司便用类似的策略解决了与连锁超市塔吉特的一次争端。塔吉特是迪士尼电影DVD产品的主要零售商之一。[112]由于对迪士尼公司开始在iTunes商店销售数字版本电影不满，[113]塔吉特宣布停止出售迪士尼的许多电影作品，它不仅把成箱的DVD退回迪士尼，还把迪士尼的一些宣传装饰品从店内移除了。然而塔吉特的这种示威行为很快就给自己带来了麻烦。11月末，迪士尼公司威胁塔吉特不授权其售卖一部最新的假期大电影《加勒比海盗之聚魂棺》（Pirates of the Caribbean：Dead Man's Chest），而这部电影的销售权对塔吉特而言极为重要。[114]在迪士尼的这一威胁之下，塔吉特选择了让步。
如果迪士尼公司可以通过收回一部电影的销售权来威胁塔吉特乖乖让步，NBC环球就有充分的理由相信，撤回其占iTunes销售总额40%的产品一定能给苹果公司一个大大的教训。然而，苹果公司也有自己的判断，某些理由使苹果公司相信自己一定能在这场斗争中占得先手。当被《今日美国报》问及NBC的撤出会给苹果公司和iTunes商店带来怎样的影响时，史蒂夫·乔布斯十分牛气地回答道：“总的来说，影响应该是零。”
那么，是NBC的看法正确，还是苹果公司的看法正确呢？是苹果公司更需要NBC，还是NBC更需要苹果公司呢？在NBC的观众无法在iTunes商店购买NBC的节目以后，他们采取了怎样的行动？在NBC撤出iTunes商店以后，我们立刻对上述问题中的最后一个问题展开了调查和研究。许多娱乐行业的高级管理人员相信，即使是在瞬息万变的数字商务世界中，他们的公司仍然能够对网络零售商施加可观的控制力，然而我们的研究结果恐怕要给这些高管带来不小的打击了。事实证明，NBC手中的控制力并没有它想象的那么大。在iTunes停止出售NBC节目以后，iTunes上的这批NBC观众并没有转去Hulu、亚马逊等其他合法渠道，而是大批地转向了盗版，而且这批流失的观众大部分再也没有回头。我们是如何得到上述结论的呢？在这项研究中，我们搜集分析了NBC节目的DVD销量以及NBC节目在BitTorrent网站上的盗版情况，并与对照组的情况进行了对比（对照组是NBC的直接竞争对手ABC、CBS和福克斯出品的节目）。首先，我们研究了2007年12月1日NBC从iTunes撤出以后盗版情况的变化。我们的研究结果如图8–1所示。从图8–1中我们可以看出，在12月1日之前，NBC节目的盗版情况与ABC、CBS及福克斯节目的盗版情况十分类似。然而在12月1日之后，NBC节目的盗版数量立刻大幅上升。与对照组相比，NBC节目的盗版数量上升了11.4%。[115]
图8–1 2007年12月1日前后NBC节目和非NBC节目的盗版情况
虽然盗版百分比的上升已经足够惊人，但从某些角度来看，盗版绝对数量的上升显得更加触目惊心。我们通过研究发现，在12月1日之后的一周内，BitTorrent网站上的盗版NBC节目的下载量增幅达到了12月1日前NBC节目在iTunes上的单周总销量的两倍。为什么会出现这样的情况？我们在一篇发表在《市场营销科学》（Marketing Science）学术期刊上的论文中[116]给出了一种解释：一旦本来在iTunes商店购买正版NBC节目的观众学会了使用BitTorrent网站，他们便会一下子免费下载整季的NBC电视剧，而原先在iTunes平台上，他们可能只会选择性地购买电视剧的某几集。
为什么盗版需求的增加会导致盗版供给随之增加呢？要想回答这一问题，我们首先必须理解这样一个事实：BitTorrent协议的特点是，上传和下载同一内容的用户越多（这些用户俗称为“种子”），这一协议的效率就越高。正是因为BitTorrent协议的这一特点，在2007年12月1日之前，NBC的很多比较老的电视剧在BitTorrent网站上根本找不到。当用户可以从iTunes购买NBC节目的时候，他们不需要从BitTorrent下载这些节目，因此对一些流行度不高的NBC剧集而言，需求不足导致没有足够的“种子”来支持盗版内容的存在。然而在12月1日之后，我们观察的147集NBC老电视剧出现了很多新的“种子”，这147集电视剧中包括整季的《救命下课铃》（Saved by the Bell）和《战士公主西娜》（Xena：Warrior Princess）。[117]
以上内容解释了NBC撤出iTunes商店以后盗版情况的变化。那么正版产品的消费又发生了怎样的变化呢？这方面的消息恐怕更加糟糕。通过对销量数据的分析，我们发现，NBC节目的盒装DVD销量并没有的增加。我们还发现，虽然在NBC、Hulu以及亚马逊的数字下载服务等平台上NBC节目的在线播放和下载量稍有增加，但其增幅只相当于之前iTunes平台上NBC节目消费量的一个很小的部分。简而言之，在消费者不能从iTunes商店购买NBC的节目以后，大部分消费者转向了盗版，而不是去其他合法渠道继续消费NBC节目的正版产品。
显然，这样的情况使得NBC在与苹果公司的谈判中优势尽失。然而，NBC撤出iTunes商店的决策不仅为自己带来了麻烦，可能还给竞争者带来了一些意想不到的困难。我们的数据显示，2007年12月1日在NBC撤出iTunes商店以后，ABC、CBS以及福克斯频道的节目盗版率立刻上升了5.8%。如果NBC没有撤出iTunes商店，那么这些非NBC节目的盗版率会发生怎样的变化，我们无法对此进行精确的“反事实”估计。然而，这些NBC的竞争者所面临的盗版率上升的问题有一个最显然也最可信的解释，那就是曾经在iTunes平台上合法消费NBC正版节目的观众在NBC撤出iTunes平台后转向了BitTorrent，其中很多人在学会使用盗版网站以后，也开始下载ABC、CBS以及福克斯频道节目的盗版产品。以下的事实可以印证我们的上述猜测，一位供职于NBC主要竞争台的管理人员曾告诉我们，在NBC撤出iTunes商店以后，他们立即观察到本台节目在iTunes商店中的销售量突然发生了反常的大幅下降。
简而言之，我们的数据显示，NBC撤出iTunes商店的决策对NBC自身的伤害远远大于对苹果公司的伤害。NBC的大量观众因此转向盗版渠道，虽然iTunes商店的销售量也确实受到了冲击，但这些前iTunes用户并没有转向其他的正版销售渠道。以上两点事实解释了为什么NBC选择在2008年秋季让自己的节目内容重新在iTunes商店上架，并接受了苹果公司提出的各项要求（这些合同条款基本上与NBC不到一年前拒绝的合同条款完全一致）。[118]当然，NBC的这一行动又向我们提出了一个新的问题：当消费者可以再次在iTunes商店购买NBC节目的正版产品时，NBC节目的盗版情况又发生了怎样的变化呢？
我们的数据显示，2008年9月8日NBC的节目重新回归iTunes商店以后，NBC节目的盗版数量下降了7.7%，这一降幅不管是在绝对值上还是在相对值上，都远远小于2007年12月NBC撤出后节目盗版数量的增幅。显然，NBC的前后一系列策略总体来说是得不偿失的。将节目撤出iTunes平台不仅导致iTunes上的前客户大量转向盗版渠道，而且这些用户一旦学会了使用盗版网站BitTorrent，再想吸引他们重归iTunes渠道就变得极为困难了。
那么，NBC失败的原因究竟是什么呢？为什么迪士尼能用这样的方式惩戒重要的实体零售商塔吉特，NBC却没有办法用这样的策略从苹果公司占到便宜呢？为什么市场权力从大型电影公司、唱片公司、出版商转向了零售商呢？
＊＊＊
在研究过程中，我们发现，互联网对娱乐行业的威胁并不仅仅表现在长尾模式、盗版现象以及创作者权力的上升。互联网对娱乐行业的威胁还在于它创造了一系列网络零售平台，而在这些网络零售平台上，市场权力很快被聚集在了少数主流玩家手中。
当然，从某一层面来看，这些新的网络零售商为娱乐行业提供了一定的帮助。亚马逊帮助出版商卖出了很多书籍，而且从很多方面来看，我们可以说亚马逊是电子书产业的缔造者。同样，也有很多人认为，iTunes商店拯救了唱片行业，而网飞公司则为我们打开了影视剧制作的新黄金时代。然而，亚马逊、iTunes、网飞等平台在其所在市场中的垄断地位，意味着大型电影公司、唱片公司、书籍出版商已经不能再继续使用传统策略，通过谈判让零售商自相残杀了。事实上，从很多方面来看，这样的情况现在已经完全反了过来。
让我们来考虑一下书籍出版商（特别是小型书籍出版商）在与亚马逊谈判的过程中会面临怎样的情况。一开始，小型出版商是亚马逊所提供服务的最大受益人之一，因为亚马逊网站为他们出版的书籍提供了足够的曝光机会，而在主流的连锁书店，小型出版商通常是争取不到这样的曝光率的。然而，这些小型出版商对亚马逊的依赖不可能不给他们带来相应的代价。随着小型出版商越来越依赖亚马逊网站的服务，到了2004年，亚马逊已经做好了充分的准备，要从这种依赖关系中榨取权力和价值。在《万有商店》（The Everything Store）一书中，布莱德·斯通向我们披露了这样的事实：在亚马逊内部，员工将与小型出版商的谈判计划称为“羚羊计划”。这个名字来自杰夫·贝佐斯的建议：“亚马逊应该像猎豹捕食生病的羚羊一样对待小型出版商。”[119]虽然，亚马逊的律师后来将这一极富攻击性的名字改成了较为温和的“小型出版商谈判计划”，然而这一策略的实质并没有发生改变，亚马逊要做的就是将这些无处可逃的小型出版商逼入绝境，进而榨干他们的最后一点价值。亚马逊压榨这些小型出版商的方式之一是要求他们支付合作广告费用。在实体零售业中，出版商和其他娱乐公司常常会向零售商支付合作广告费用，而收受了这些费用的零售商会在店内为该公司的产品提供特殊的展销货架或者其他宣传设施。而亚马逊把这种收费机制又向前推进了一步，亚马逊要求出版商将毛销售额的2%~5%作为合作广告费用支付给亚马逊，而作为交换条件之一，亚马逊会让这些出版商的产品出现在亚马逊网站的搜索结果中。[120]
这项费用对小型出版商而言是一项沉重的负担。梅尔维尔出版公司的所有人之一丹尼斯·乔纳森决定站出来反抗亚马逊的这种压榨。在2014年《纽约客》杂志第一篇文章中，丹尼斯·乔纳森写道：“对于亚马逊的这一做法，我的态度就是三个字，‘去你的’，它根本就是在虚张声势地吓唬人，而我偏要跟它干到底。”[121]
不幸的是，乔纳森的判断是错误的，亚马逊并不是在虚张声势地吓唬人。2004年4月1日，在乔纳森在《出版人周刊》（Publishers Weekly）上发表了他的文章并公开批评亚马逊的恐吓策略后，亚马逊在自己的网站上取消了所有梅尔维尔出版公司书籍的购买键。由于梅尔维尔出版公司在激烈的竞争环境中所保有的利润空间已经十分有限，加上无法通过其他零售渠道弥补在亚马逊上损失的销量，最终梅尔维尔出版公司不得不向亚马逊网站屈服。在梅尔维尔出版公司同意支付合作广告费用以后，亚马逊才恢复了该出版公司书籍的购买键。[122]事后，乔纳森依然对此事愤愤不平，在接受《纽约时报》的一次采访时，他曾表示：“这种行为怎么能说不是敲诈呢？你知道，要是黑帮做这种事情，那肯定就是违法的。”
许多出版公司也和梅尔维尔出版公司有着同样的命运，它们收到的要求是它们无法拒绝的，而提出这些苛刻要求的是它们不敢得罪也不能失去的商业伙伴。各项报道显示，不管是在与大型出版商的谈判中，还是在与小型出版商的谈判中，亚马逊都将合作广告费用作为谈判的重点之一。并且，亚马逊公司对合作广告费用的索价正在变得越来越高：2004年，亚马逊还只要求出版商支付销售额的2%~5%；[123]而到了2014年，在与大型出版商的谈判中，亚马逊已经要求对方支付销售额的5%~7%作为合作广告费用，而对于小型“羚羊”出版商，亚马逊的索价更是高达14%。[124]贸易杂志《图书零售商》（The Book Seller）的编辑菲利普·琼斯用一句令人印象深刻的话总结了亚马逊在图书行业中的双重地位，他告诉BBC：“对图书出版商而言，世界上最可怕的事情便是被亚马逊抛弃。而第二可怕的事情便是亚马逊的垄断地位进一步上升。”[125]
对图书出版商而言，亚马逊既是天使又是恶魔，显然图书出版行业并不是唯一被网络零售商控制的行业。在音乐行业中，大家普遍相信iTunes商店是整个唱片行业的救世主，正是iTunes把整个行业从Napster网站和唱片公司过度依赖CD销售的危险中拯救了出来。美国唱片业协会主席嘉里·舍曼曾说：“通过推出iTunes软件和其他平台，苹果公司使得人们再次愿意为音乐付费，也让人们购买音乐变得更容易了。”[126]然而，与此同时，苹果公司手中的市场权力也为自己提供了独裁的力量，就连最强大的几家唱片公司也不得不屈服于苹果公司的控制。在《自我毁灭的欲望：唱片行业的华丽垮塌》（Appetite for Self-Destruction：The Spectacular Crash of the Record Industry）一书中，史蒂夫·克诺佩尔讲述了这样一个令人震惊的故事：百代唱片公司发现，苹果公司在销售酷玩乐队的专辑《玩过头》（A Rush of Blood to the Head）的时候，不是按照合同规定以每张12.99美元的价格发售，而是将价格定为每张11.88美元。当百代唱片公司致电苹果公司投诉这一违反合同的定价行为时，苹果公司的代表不仅没说要修改定价，还嚣张地回应道：“怎么，你要我们把这张专辑下架吗？”
在提高娱乐产品的曝光率和后续搜集客户特点等市场营销信息的过程中，亚马逊、网飞以及其他提供类似服务的商家正扮演着越来越重要的角色。显然娱乐公司必须将这样的情况列入它们的考虑之中。比如说，在2009年，NBC环球影视公司的总裁安吉拉·布罗姆斯塔德曾表示，NBC的电视连续剧《办公室》（The Office）之所以能够取得成功，iTunes平台在其中扮演了非常重要的角色。她说，iTunes平台搜集的数据为NBC提供了“除尼尔森媒体调查数据以外的另一种渠道，通过这一新的数据渠道，NBC可以更好地判断这部电视剧的潜力”。安吉拉·布罗姆斯塔德还表示，“如果没有iTunes提供的数据，我们也许根本就不会继续播出这部电视剧”。[127]同样，AMC影视集团的总裁兼首席执行官乔希·沙潘也表示，让《绝命毒师》（Breaking Bad）的前4季在网飞上播出使得AMC这一剧集第5季的观众数量上升了200%。[128]
为了更好地认识这一现象的广泛性，让我们来看看表8–1中列出的这些十分惊人的统计数据。现有的数据显示，在今天美国的书籍、音乐、电影产品的几家最大的网络零售商中，每一家的市场份额都比实体市场中两家最大零售商的总市场份额还要大。
这几家领先的网络发行商的市场权力远远大于实体市场中大型零售商的市场权力，这不仅表现在本地市场的集中度上，也表现在对国际市场的控制上。在实体零售市场中，在一个国家的市场里占据领导地位并不代表在其他国家市场上也能拥有同样的权力。比如说，沃尔玛虽然是美国实体零售商中的佼佼者，但它在其他国家却并没有多少市场权力。然而在数字零售市场上，控制了美国市场的几家大型零售商在世界其他国家的市场上也同样占据了主导地位。
在网络销售额仅占总销售额极小比例的时代，虽然大型网络零售商所占的市场份额很大，但他们手中的市场权力与利润更高、集中度更低的实体发行渠道相比，仍然是微不足道的。然而，此后，网络市场和实体市场的力量对比发生了巨大的变化。2008年，数字电影的销量首次超过实体电影产品的销量；[129]2012年，书籍的网络销量首次超过实体销量；[130]而在音乐行业，这样的变化发生于2014年[131]。随着这些变化的发生，网络零售商手中巨大的市场权力正在给娱乐行业的大公司带来越来越多的麻烦和威胁。
我们看到，在激烈的变革中，一些非常有趣的现象发生了。几十年来，正如我们在第2章中解释的那样，大型出版商、唱片公司和电影公司一直依靠行业进入壁垒和规模经济效应保持自身对娱乐行业的控制。然而，如今权力的平衡已被打破，大型网络零售商正在用同样的方式参与这场似曾相识的游戏，并用同样的策略取得了一次又一次的胜利。
表8–1 图书、音乐及电影产品的实体店市场份额和网络市场份额对比市场份额
a. 参见：Publishing Industry，third edition，ed. A. Greco，J. Milliot，and R. Wharton（Routledge，2013），p. 221；此外还可参见以下网址：http://publishersweekly/pw/by-topic/industry-news/bea/article/62520-bea-2014-cananyone-compete-with-amazon.html。
b. 参见：http://publishersweekly/pw/by-topic/industry-news/bea/article/62520-bea-2014-can-anyone-compete-with-amazon.html。这篇报告还指出在纸质书的总销量中，互联网销量占41%。另一篇文章则称电子书销量占到了图书总销量的30%（http://forbes/sites/jeffbercovici/2014/02/10/amazon-vs-book-publishers-by-the-numbers/）。
c. 参见：http://wsj/articles/e-book-sales-weaken-amid-higherprices-1441307826？tesla=y。其他一些报告则认为亚马逊在电子书市场上所占的市场份额在65%（http://forbes/sites/jeffbercovici/2014/02/10/amazon-vs-book-publishers-by-the-numbers/）到67%之间（http://publishersweekly/pw/by-topic/industry-news/bea/article/62520-bea-2014-cananyone-compete-with-amazon.html，http://thewire/business/2014/05/amazon-has-basically-no-competition-among-online-booksellers/371917/）。
d. Ed Christman，“Best Buy Acquires Musicland Chain”，Billboard，December 2000，pp. 1 and 82.
e. http://wsj/articles/apple-to-announce-new-music-services-1433183201.
f. 2005年，爱德华·杰伊·爱泼斯坦估计在DVD销售市场上沃尔玛所占的份额为30%（http://slate/articles/arts/the_hollywood_economist/2005/12/hollywoods_new_year.html），而NPD集团估计在DVD销售市场上沃尔玛所占的份额为37%（http://variety/2005/biz/features/store-wars-1117932851/）。2006年《纽约邮报》的报道称，在DVD销售市场上沃尔玛所占的份额为40%（T. Arango，“Retail-iation：Wal-Mart Warns Studios over DVD Downloads，”September 22）。
g. 2006年，根据《华尔街日报》的报道，塔吉克公司在实体店DVD销量中所占的份额是15%。（S. McBride and M. Marr，“Target，a Big DVD Seller，Warns Studios OVER Download Pricing”，October 9，http://wsj/articles/SB11603590 2475586468.）
h. 根据尼尔森公司的报告，2012年5月的网络视频流总数为262亿，其中YouTube网站占到了165亿。（http://nielsen/us/en/insights/news/2012/may-2012-top-u-s-online-video-sites.html.）
i. 《好莱坞报道》（Hollywood Reporter）称（引用NPD集团的研究结果），在互联网的所有电影下载及在线观看业务中，排名第一的网飞公司占61%的份额，排名第二的康卡斯特公司占8% ，而iTunes仅占4%。
j. J. Netherby，Amazon Dominates in Online DVD sales，Reed Business Infor mation，Gale Group，Farmington Hills，Michigan.
k. https://npd/wps/portal/npd/us/news/press-releases/the-npd-group-apple-itunes-dominates-internet-video-market/
l. https://npd/wps/portal/npd/us/news/press-releases/the-npd-group-appleitunes-dominates-internet-video-market/，https://npd/wps/portal/npd/us/news/press-releases/the-npd-group-as-digital-video-gets-increasing-attention-dvdand-blu-ray-earn-the-lions-share-of-revenue/.
＊＊＊
那么，赋予网络零售商竞争优势的行业进入壁垒和规模经济效应究竟是怎样的呢？从长远的角度来看，这些情况是否会对娱乐行业现存的权力结构构成威胁呢？为了回答这些问题，在本章接下来的部分，我们将重点讨论造成行业进入壁垒和规模经济效应的4个方面的因素，这4个方面的因素分别是：消费者的搜索成本和转换成本、平台的锁定效应、信息捆绑以及网络平台的研发。
消费者的搜索成本和转换成本
读者可能还记得，前文提到过，1998年罗伯特·库特纳曾做出过这样的论断：网络市场是一个近乎完美的市场。然而不到一年以后，德劭基金的创始人大卫·肖（在创立亚马逊公司之前，杰夫·贝佐斯曾在这家对冲基金工作过）却对网络市场的性质做出了截然不同的论断。在接受《纽约时报》的访问时，大卫·肖表示：“如果你只是想把一件商品放在网上卖，那网络市场的进入壁垒确实很低。但如果你希望自己的产品能卖出很多，那么其实网络市场的进入壁垒是非常高的，而且这个壁垒正在变得越来越高。”[132]
在这个问题上，大卫·肖的观点与学术界的观点是一致的。在2000年出版的一本书中，有一个章节是我们与ErikBrynjolfssom及乔·贝莉合著的，在这一章节中我们对这方面的问题进行了讨论。我们在进行文献分析的过程中发现，在大部分消费者市场中，研究者都通过统计检验的方法驳回了“网络市场是一个近乎完美的市场”这一命题。[133]该命题之所以不成立，主要有两个原因。
第一个原因是，消费者在网络上搜索商品的时候会产生时间和精力方面的成本。虽然在网上寻找信息一般来说并不困难，但由于网上的信息总量过大，搜索对消费者而言仍然是一项沉重的负担——毕竟，大多数消费者是很“懒”的（请原谅我们无法找到一个更加礼貌的词了）。从整体上来看，消费者不喜欢比价的过程，不喜欢花费太多精力比较竞争产品的各项优劣，也不喜欢花时间学习使用自己不熟悉的网站。[134]事实上，如果某一家网络零售商的服务能够帮消费者免去上述麻烦的话，消费者是十分愿意多花几块钱来换取方便的。[135]
网络市场不是完全竞争市场的第二个原因与不确定性有关。在实体市场中，你可能并不需要对一家书店的质量抱有怀疑。毕竟，在实体店买书的时候，你和店员是面对面交易的，你一手交钱，店员一手交货。然而在网络市场，对消费者而言，商家的信誉度便成了一个重要的考虑因素。一家你没听说过的网络书店到底能不能把你订购的书籍按时送到呢？或者会不会干脆收了钱不发货呢？书店的退货政策是不是合理？书店会不会把你的个人信息买给广告商，或者用垃圾邮件骚扰你？这些问题都很难说——而我们要讨论的关键点正是这种“很难说”的不确定性。在网络市场，对消费者而言，零售商的产品质量在某些方面比在实体市场更为重要，也比在实体市场更难以预估。而当零售商的产品质量既重要又不确定时，消费者便会倾向于选择那些自己熟悉的零售商，或者倾向于选择那些其他消费者选择的著名零售商。
此外，个性化的推荐机制也会给消费者带来转换成本。一个零售网站掌握的消费者偏好数据越多，便越能根据消费者的独特品位精准地向消费者推荐产品。这种情况会给想要进入市场的新公司造成很高的壁垒，因为这些新公司手中没有消费者的偏好数据，也无法根据数据向消费者提供个性化的推荐服务。
上述讨论的重点是：消费者的搜索成本和转换成本导致想进入网络市场的新公司面临着很高的行业进入壁垒。而且获取消费者的关注和信任的壁垒正在变得越来越高。
平台的锁定效应
想要进入网络市场的新公司面临的第二重壁垒是平台锁定效应，这一点与我们上面讨论的第一点是紧密相关的。当娱乐产品以数字化的形式存在的时候，这种平台锁定效应就变得尤其重要。消费者喜欢简单和方便，所以他们希望自己购买的所有数字娱乐内容都能集中在同一个平台上，而不是分散在各种各样的平台上。有谁希望看个电影还要首先学会使用各种各样的平台呢？有谁愿意花时间和精力去记住自己购买的哪个产品在哪个平台上，并且还要清楚不同的服务包含哪些不同的权限呢？[136]
因此，除了上文谈到过的搜索成本和转换成本，数字产品和数字平台之间的锁定效应又为想进入市场的新公司制造了第二重进入壁垒。数字权限管理的编码机制常常使得消费者购买的数字娱乐节目只能在某一发行商的特定环境中使用。一些法律方面的学者认为，这一情况已经造成了反垄断方面的问题，因为如果消费者已经购买了几部iTunes电影或几本Kindle电子书，那么行业中的新公司（比如苹果公司的iBookstore、巴诺书店的Nook平台、亚马逊的Instant Video业务以及谷歌公司的Google Play等）便很难在市场上找到一席之地了。[137]
信息捆绑
数字化使得将大量娱乐产品捆绑在一起销售变得更容易，也更有利可图了，而在实体商品的世界中，这种大规模的捆绑策略显然是不可能办到的。对信息进行捆绑可以产生很大的规模经济效应。在极端情况下，这样的规模经济效应会导致能将最多的产品捆绑在一起的公司“一家独大”。[138]
这种捆绑销售策略背后的经济原理和我们在第3章讨论过的价格歧视策略背后的经济原理十分相似。当每种产品单独发售，并且不同的消费者赋予产品的价值有显著差异的时候［比如说《蒂凡尼的早餐》（Breakfast at Tiffany's）、《尖声惊叫》（Scream）、《律政俏佳人》（Legally Blonde）以及《篮球梦》（Hoop Dreams）］，经济学理论告诉我们：生产者应该使用价格歧视策略来最大化自己的利润。然而，当每件产品单独销售的时候，销售者要想进行价格歧视，就必须首先精确地预测出每位消费者赋予每种商品的价值，然后销售者才能据此对每位消费者进行定价。
而当多种产品被捆绑销售的时候，销售者便可以非常高效地完成上述任务。销售者捆绑在一起的产品越多（比如网飞网站上有大约10 000部影视剧），就越能够精确地估计出不同消费者赋予这一“产品包”的平均价值。对于同一部电影，每个消费者赋予它的价值可能都不相同，但是当大量电影被捆绑在一起作为“产品包”出售的时候，这些价值判断上的差异便因为大数定律而消失了。一旦销售者可以准确地估计出消费者赋予一个产品包的平均价值，接下来他们只需要将这个产品包的售价定得稍低于上述价值，就能从消费者身上榨取最大价值了。
而从消费者的角度来看，产品包的选择逻辑甚至更加简单。销售者提供的产品包中的产品数量越多，对消费者而言就越方便，于是消费者便会愿意为此支付更高的费用，也会更难被竞争者的服务所吸引。
但是这样的情况便意味着，当两个同样采用捆绑销售策略的销售者竞争同一批客户的时候，产品包较大的销售者能更好地预测个体消费者赋予产品包的价值，因此其便会比产品包较小的销售者获得更高的利润。在产业上游的竞争中也存在类似的规模优势。根据扬尼斯·巴科斯和Erik Brynjolfsson的研究，在竞争产品授权的过程中，“产品包较大的公司也比产品包较小的公司更有优势”，因为“对任意给定产品而言，产品包较大的公司都能比产品包较小的公司榨取更多的消费者价值”。[139]
网络平台的研发
在实体市场上，要想扩大经营规模，为更多的客户服务，商家通常需要租用更大的销售场所、提高产品的存货量并且雇用更多员工，这显然是一个十分费钱的过程。然而在网络零售市场上，只要前端和后端的系统到位了，扩大经营规模、服务更多客户就是一件相对容易的事情。因此，最重要的市场进入壁垒便是为研发可靠而高效的系统支付的前期投资。
在推出NBC Direct平台的过程中（我们在本章的开头讨论过这一事件），NBC发现研发前台和后台系统的成本很高而且十分复杂。NBC Direct平台几乎一直卡在贝塔测试阶段，而且受到了各界评论人士的一致恶评。《连线》杂志称使用NBC Direct平台的经历“简直令人崩溃”，而Arstechnica网站则调侃道：“NBC把NBC Direct平台做得如此难用一定是一种故意为之的策略，让离线观看NBC的节目变成一件极不愉快的事情，想必NBC的目的是强迫观众转向Hulu网站或者转向BitTorrent。”[140]
NBC并不是唯一一家在研发平台的过程中遇到技术困难的娱乐公司。事实上，整个娱乐行业充满了平台失灵的先例。你还记得唱片行业为了和iTunes竞争而推出的Pressplay和Musicnet有多难用吗？最近的一个例子来自HBO电视网。为了给自己的HBO Go流媒体平台提供后端服务，HBO电视网在研发上付出了诸多努力。根据《财富》杂志上的一篇报道，HBO电视网在55个以西雅图为基地的研发团队身上一年花去了超过1亿美元的资金，[141]大笔的投资却只换来一个充满漏洞和错误的系统。在《真探》（True Detective）一剧播出季末大结局时（2014年3月），HBO电视网的上述系统完全崩溃；而在同年4月《权力的游戏》（Game of Thrones）首播时，系统崩溃的悲剧再次上演。2014年12月，HBO电视网终于决定停止自主研发，而把后端服务研发的任务外包给了MLBAM公司（Major League Baseball Advanced Media）。[142]
将产品销售过程中的重要部分外包给其他娱乐公司似乎会引入巨大的策略风险，但在HBO电视网的案例中，这个风险其实并不大。为什么这么说呢？因为HBO电视网和MLBAM公司是在截然不同的市场中竞争的。但要是两家公司在同一市场中竞争呢？如果对一家娱乐公司的媒体发行策略极为重要的下游技术伙伴决定自己产出娱乐产品，与该娱乐公司在同一市场中竞争，会产生怎样的后果呢？在娱乐行业中，这样的情况正变得越来越普遍。在下一章中，我们将继续