约西·瓦尔迪（Yossi Vardi）有“以色列创投教父”之称，被公认为以色列高科技产业的精神导师。他在自己的领域内同时兼顾“无知”和“已知”，是我在无知领导力领域的导师。
1998年，瓦尔迪与三位聪明且年轻的投资人，将即时通信软件的先驱ICQ以4亿美元的高昂价格卖给美国在线（AOL）。此举不仅使他赚进了大笔的财富，也让他有能力把时间投入两个平行的兴趣。在某种意义上，这两个兴趣都是“以无知为基础的”。
第一个是投资高科技公司，瓦尔迪成为创新公司所说的天使投资人。他曾经说，投资创新公司的理由从来都不是认为这家公司的产品会大获成功，而纯粹是因为“成功无法预测”。换句话说，瓦尔迪承认自己在做投资选择时，对于成功几率是无知的，那么他如何决定投资哪家初创公司呢？答案是他通过评估创业者的个人素养来做出抉择。如果创业者具备勇于创新、值得信任、坚定、明智等优秀品质，那么当他们遭遇失败的时候，瓦尔迪就有理由相信他们会把最初的失败想法向另一个方向转变，直到把事情做好。
第二个“以无知为基础”的兴趣，是在“非正式会议”（unconferences）的架构中进行的一系列活动。这一术语最初与蒂姆·奥赖利（Tim O’Reilly）创立的名为“Foo Camp”的骇客会议有关。
瓦尔迪成立了以色列互联网智库Kinnernet，并组织开展一系列的非正式会议（即互联网大会）。如今，遍布全球的各种版本的互联网大会都是在复制他的成功模式。Kinnernet是瓦尔迪举办过的最重要的活动，他召集了约300位来自全世界的青年创业家、投资人、艺术家、音乐家、科学家以及其他创意人士参与这个既没有会议议程，又没有事先决定主题的大会，而且这个大型聚会只提供基本的物料和食宿场所。
他的构想是，由与会者创造内容：提出探讨的观点、组织音乐活动、创造科技项目等，还包括烹饪一些相对奢侈的大餐。瓦尔迪为这些自发性活动提供的唯一物料是一块巨型白板，与会者可以自由书写他们想要举办的活动，试着吸引其他人的参与。这些聚会的结构相当简单，没有自上而下的控制，而且效果很好。与会者讨论了真正与自身利益攸关的议题，也听取了各式各样的观点，形成了新的合作关系，这些非正式会议还催生出新的倡议，这些倡议在现实生活中得到践行。
当然，无论是瓦尔迪，还是其他为与会者准备物料的后勤人员，都无法预期结果，但是他们足够明智，不去尝试预测结果，而是愉快地选择接受无知。以领导力的术语来说，这意味着在某种程度上，瓦尔迪愿意放弃控制——但在此之前，他已经创造出一个异常坚固的架构，一个让这种无知发挥“魔力”的平台。
除了基本物料之外，与会者还要严格遵守行为规范，比如营地中不得进行其他商业活动，不得批评其他人的贡献，即使你认为某人的观点愚不可及也应报以掌声。以瓦尔迪的话说，就是你不能“吸别人的氧气”（drinking of other people’s oxygen），因为时间有限，每个人都想参与。通过严格执行这些规则，让营地成为一个善意的集中地，在这里可以暂时远离自私。最关键之处在于，无知需要架构、规则和认真倾听才能产生效果。
近年来，我一直试图为自己的教学建立一套模式，使我可以在某种架构之内召唤无知。我仍然清晰地记得无知是如何第一次令我感到吃惊的，并向我展示了一个意想不到的目标，即使我认为我知道自己在做什么。
20世纪90年代后期，在佐治亚州的亚特兰大附近举办了一场有宗教领袖参加的座谈会。我在那里结识的人都相当注重沟通能力，专心与他人构建和谐的关系，同时也是很好的听众，他们合唱的歌声非常美妙。
一天晚上，当他们正准备继续唱歌时，他们的热情启发了我的灵感。我突然意识到，唱歌或许是另一种与他人连接的方式，虽然我不知道那会是什么，不过我被这个组织传递出的能量深深吸引。我说：“好美的歌声，你们要不要在房间里走一走，一边唱歌一边倾听其他人怎么样？”他们照我说的做了，于是这一举动打开了全新的维度：就像一张静止的照片变成了一部动态的电影。他们的歌声像万花筒一样荡漾在整个房间里。我发现歌声变化之美让众人的举动仿佛身处泡泡之中，所有人都享受着美丽的光影跳动，于是我说：“请你与其他人接触，打打招呼，站在一个人的面前，在你唱歌的时候看着对方，在你离开之前同他握握手。”
当这一切开始发生的时候，我们都有了全新的体验：大家在持续不断的优美和声中共享了亲密的时刻。然而，我个人的探索时刻还没有到来。我对发生的一切既兴奋又充满感激，所以我对大家说：“这真是太棒了，谢谢你们。”并且准备就此结束，此时我听到有人发出“嘘”的声音，全场大约200人盯着我，仿佛在说：“我们还不想停下来。”后来，他们继续唱了半个小时。
此刻，是我该放下控制的时候了。我们共同创造出一些新的东西，这是我们之前唱歌的经历所产生的成果，如果我们不愿意探寻并体验未知，这一切就不可能发生。我选择提出一些要求，尽管我并不知道会导致什么样的结果，这是一种无知的领导力（ignorant leadership），也是歌唱者的选择，他们比我更清楚当下发生的事情具有多么重要的价值，甚至推翻了我结束歌唱的决定。
选择“无知”作为积极的行动路线，并非因为疲惫、绝望和懒惰，而是在执行搜寻相关信息的过程。选择刻意无知的结果是，理解全面的知识和过去的经验，对创造一个让“无知”充分发挥作用的场域是至关重要的。在我们的歌唱过程中，需要大量个人歌唱的技巧、知识和团队练习才能让我们的和声如此美妙：这就是场域，它还包括不想就此结束的必要意志。更进一步地说，我们需要变得无知，仅仅是无知，就能使我们获得意料之外的学习和成就。
在创造场域的过程中，什么时候是领导者该放下控制的时刻呢？什么时候可以假设无知已经出现，领导者又该如何去做呢？这些都是我们在后续章节中试图去解答的问题。接下来，在关于领导力的六大音乐变奏曲中，你将了解到，“无知”作为一种领导力的工具，在伟大指挥家的作品中应用的不同方式和不同程度。
本章小结
1. 一个无知之人可以教会另一个无知之人他自己也不懂的知识。
2. 领导者应该学识广博，但在探索新知的过程中，需要他们跳出已有的知识框架，选择刻意无知，不知道答案，甚至不去预测答案，因为这可能会摧毁发现新知的机会。
3. 我们需要领导者选择无知，让未来可以成为一种选择，而不是惯性思考的结果。
4. 理解全面的知识和过去的经验，对创造一个让“无知”充分发挥作用的场域至关重要。
5. 无知需要架构、规则和认真倾听才能产生效果。
WE NEED LEADERS TO CHOOSE IGNORANCE, SO THAT THE FUTURE CAN BE A MATTER OF CHOICE, RATHER THAN THE OUTCOME OF INERTIAL THINKING.
我们需要领导者选择刻意无知，让未来可以成为一种选择，而不是惯性思考的结果。
新事物被接受和被拒绝之间的差距，就在于是否被赋予新的意义。这就是领导力发挥关键作用的时候：领导者是寻找意义过程中的“助产士”，当利益相关者的意志力结合起来都无法找到意义时，领导者应该提供支持。
我对处理“差距”（gap）的了解来自音乐。事实上，音乐演奏的本质在于对差距的处理——差距带来的喜悦、对差距的诠释、利用差距获取的优势。20世纪最伟大的钢琴演奏家阿图·施纳贝尔说过：
我演奏的音符并不比其他钢琴家厉害多少，但音符之间的停顿，啊，那正是艺术所在。
停顿可以当成真空（void），就是什么都没有发生，也可以被认为是为声音赋予背景和意义的差距。的确，在商业领域里，领导者面对的挑战在于：把无意义的“真空”转化为有意义的“差距”。
一方面，真空的定义是负面的，是缺少了什么，是本来应该发生却没有发生的事情，所以人们往往感到无能为力：“管理层从来不给我们答案，连他们自己都搞不清楚方向”或者“客户服务部能分配到的资源太少了，我们会因此失去客户，甚至丢掉工作”。
另一方面，差距被当作有明确定义的空间，是充满探索和创造性的工作，也就是“管理层从不告诉我们应该怎么做，而是希望我们提出下一步的计划，并在每周的例会中公开讨论”，或是“虽然没有足够的资源分配给客户服务部，但幸好团队里有人分享他在TED演讲中看到的‘众包’（crowdsourcing），现在我们建立了更加完善的服务模式，成本更低，效果更好”。