差距是什么？如何找出差距？差距出现的时候我们会有一种不和谐的感觉：有些东西不适合。它们可能出现在我们的感知、观点、期望、愿景，以及我们沟通所有事情的方式中。
不同之处本身并不构成差距。假设我们对未来有两种不同的愿景，只有当我们试图将这两种不同的愿景应用在同样的现实中，并证明它们无法相容时，差距才会出现。比如，两位合作伙伴对同一份项目计划有着不同的诠释，这时沟通的差距就产生了。
原本认为理所当然的事情，后来却被证明不是事实时，就会产生差距。换句话说，一个人的世界观被颠覆了。当我们告诉自己，生活中的某个层面和现实发生了冲突——当我们认为某件事不合理，或是好笑又奇怪的时候，就会产生差距。即便是你觉得好笑的事情，通常也是建立在不相容的差距之上的。
强烈的情感，比如爱、欲望、失去感，甚至是强大的野心，所有这些都给人们带来一种强烈的差距感，这是必须要处理的。差距越深，它能创造的能量就越多。例如情侣们会竭尽全力地去爱对方，企业家会不遗余力地取得成功。
看起来，如果你感觉到自己和某人（或某事）之间存在差距，肯定是你以这样或那样的方式对其感兴趣，如果你不感兴趣，就不会有差距。我们对差距的兴趣，投射出对未来的意图——接下来我们要怎么做？看来，一旦察觉到差距，我们就会采取行动。
培养识别差距的思考力，为差距赋予新机会与新意义
现在，这一切听起来似乎都令人不快，因为差距意味着的大多是错误和矛盾，怎么会有人喜欢差距呢？
我猜想，你受过的训练和以往的经验教会了你如何避免差距。当你从伦敦地铁车厢走出来的时候，必定会看到“小心间隙”的警语，列车和月台之间的间隙很危险，它最好根本不存在。我们可以联想到很多实体中的差距，例如时间的差距、知觉的差距，等等。
当你开车去上班马上就要迟到的时候，红灯亮了——可恶！选举时的承诺与执政期间的行动差距——不公平！按照菜单上点的菜与服务生实际端上来的菜之间的差距——令人恼火！这些差距一开始就不该出现，应该被消除、封闭、发泄，或者被密封起来。
没有差距的世界似乎会更加美好，是这样吗？那么，让我们试着来消除一些日常出现的差距吧，哪怕只是为了好玩儿。
如果人们可以瞬间从甲地到达乙地，就像电影《星际迷航》（Star Trek）中的对白“斯科特，把我送上去！”所说的那样，无需在路上浪费时间，这很吸引人，对吧？不过，从办公模式切换成家庭模式需要多长时间呢？或在路上停下来喝一杯浓缩咖啡，看着来来往往的行人，什么都不想，放空片刻怎么样？放弃它吗？度假时，你希望老板只为了问你一个小问题，就瞬间出现在你面前吗？
如果你去参观梵高的画展，发现所有的画作近来都“升级”了，大师欣赏风景的视角和我们每天看到的“真实”画面不再有任何差距，你会做何感想呢？独特的“画家之眼”是否成了徒有虚名？
或者去沿着你最爱的风景路线兜风怎么样？一条美丽的葡萄酒大道，有绵延起伏的山峦、变化万千的景致。结果却发现它被一条“减少差距”的高速公路所取代，不仅驾驶的速度更快，而且可以360度毫无阻碍地欣赏风景，你会开心吗？不受阻碍的视野或许能让你暂时目瞪口呆，但是想象力（与诱惑）取决于你与你想象中的景色之间的距离和障碍——换句话说，就是差距的存在。世上最凄美的情诗是在远离爱人的情况下被触发的——我们要抛弃这种渴望吗？
组织中通常不欢迎差距。你可曾看过公司宗旨或企业价值的海报上写着“我们致力于创造并维持客户服务的最佳差距”？大多数企业CEO要的是“统一”“团结”的组织。管理者希望员工“密切合作”，“共同推进”朝着“清晰”的目标迈进，并且“准时”完成目标。在理想的企业形象中，没有任何有关“差距”的暗示，如果组织中存在差距，就肯定是不好的，有损于我们的团结，意味着有问题、缺陷和错误。果真如此吗？【看书累了吗？休息一会！更多新书朋友圈免费分享。微信 xu eb789】
确切地说，正是因为在工作或沟通中，差距经常被视作可怕又毫无意义的空白，因此通常会成为“房间里的大象”而被忽略。他们以为忽略就能让问题消失。如果问题持续成为阻碍团结的因素，就可能会被塞入更多的目标、僵化的流程或例行的程序。
顾名思义，例行公事是最常见的“填补”方式。我们出于习惯随口说出没有被赋予意义的话，比如，“有空聚聚吧”；只把空洞的表情当作一种标准行为，比如对着镜头“微笑”；工具只有使用说明书列出来的功能，完全没有其他用途，比如“前往App商店”；只剩下标签而没有个性化特征的人，比如“打扫卫生的阿姨”。我们可以避免感知上的差距，这样很方便。如果不这么做，我们就会开始问问题，比如为什么不能从其他商店购买App？这位每天在办公室里打扫卫生的聪明人，她能教会我哪些连老板自己都不知道的事情？我们害怕差距会打乱计划完整、秩序井然的生活，因此我们更倾向于忽略它们（如果只造成轻微的不便）或抑制它们（如果造成可怕的创伤性的破坏）。我们以此依附过去，根据规律的模式运作，这种生活方式实际且安逸，但是必须付出代价——没有挥洒创造力的空间。当我们消除差距的时候，就是放弃了为它们选择一种解读的可能性，放弃了把它们置于情境之中，放弃了给它们一个故事的可能性，我们也放弃了探寻它们的历史，放弃了给予它们由我们选择的未来。为了不放弃这些，你必须通过差距培养思考能力。
如果不是否认差距，而是接受差距，又会怎么样呢？爵士音乐家或许会高兴地说：“今晚我的表演很精彩，因为我犯了所有正确的错误！”提醒你一下，正确的错误是不容易被忽视或隐藏的。它们是那些带来新发现、创新和潜力的事物，是让你做出积极改变的事物。你的组织会放弃这种创新的资源吗？如果答案是否定的，那就太好了！你刚刚接受了自己的第一个差距。
生活中各种形式的创造力，从艺术到商业，再到家庭环境，都依赖于辨识和探索差距的能力。差距是一个可以诠释，让意义不断改变的机会。“差距思维”（gap thinking）可能包括很多“客体思维”（object thinking）所否定的事情，矛盾的共存就是一个例子。
与物体不同的是，差距是非物质的：它们存在于我们的思想、记忆、直觉和情感里——现实能显示差距，但是无法决定差距。
任何渴望精通差距管理的领导者，都应该参考艺术界提供的例子。我们先来看看艺术作品，无论是在文学、诗歌、绘画还是产品设计中，我们都能发现，伟大的作品通常在作品本身和那个特定时代的风格之间创造出一种独特的差距。如果没有这些差距，伟大作品就变得平淡无奇了。更加令人惊艳的是，这些杰作和艺术家的过往作品之间拉开了差距。贝多芬的每一首交响曲都参考很多自己的作品，可是这些伟大作品之中的每一首都有意料之外的元素，都是独一无二的交响曲。这也是为什么同时期那些不太知名的音乐家创作的数百首交响曲，如今却被世人所遗忘的原因：因为他们完全迎合当时流行的古典主义后期风格的特征去创作，缺少了我们所说的审美差距——这恰恰是旷世佳作不可或缺的元素。没有人在作曲之前就能预测这些差距的特质，即便是贝多芬也做不到（从这个层面来说，贝多芬本身就是一位无知的大师的典范）。
这类体现审美差距的作品起初通常不被世人所理解，甚至会遭到观众的拒绝。当柴可夫斯基介绍他挚爱的小提琴协奏曲时，有些批评家认为这是“反音乐”的。法国印象派还处于萌芽阶段时，曾遭到评论家和知名人士的严厉批评，直到多年后，这一风格才被认为是现代历史上最受欢迎的绘画风格。
“这样很好，艺术需要一段混乱的时期。”以色列艺术家亚尔·加伯茨（Yair Garbuz）告诉我：“你看了新锐画家的作品后会说：‘这画的是什么玩意儿？这样的作品随便哪个人都能画得出来！’但是10年以后，这幅画作就会成为绘画领域合理的组成部分。”在那段时间里，作品被赋予了一种意义。如果你想在产品设计中找到类似的例子，就想想第一台iPad问世时是如何被嘲笑的——从嘲讽产品名称到宣称iPad只是一台“超大的iPhone”。在这种情况下，iPad造成的创意差距如此之大，以至于它自成一个新的类别，很多人只是搞不懂这种新的工具有什么用途。
因此，新事物被拒绝和被接受之间的差距，就在于出现的“意义”。当我们看到差距时，就觉得必须赋予差距新的意义；如果无法赋予意义，就会退缩或拒绝。这时就是领导力发挥关键作用的时候：当利益相关者的意志力不够强大时，帮助他们寻找意义，并在这一过程中提供支持。正如法国哲学家朗西埃在“无知的教师”中所扮演的角色那样。
那么，领导者要如何在寻找意义的过程中扮演“助产士”的角色呢？为差距赋予新的意义必须是一个包容的过程，要接纳许多不同的声音，让许多利益相关者接受所有权。不过，为了开启探索的过程，领导者必须提出一个具有引导性的概念作为对话的框架。我建议使用隐喻，因为隐喻既能引发联想，又不会给予明确的定义。
举例来说，两个团队成员之间的冲突可以用不同的隐喻桥梁来处理：把团队当作“家庭”“作战小组”或“遭遇海难一起在海上漂流的船员”。领导力必须提供足够的指引，既能促动团队的进步，又不会限制创新或独立的想法产生。在谈话中，主导的隐喻或许会改变，但是必须从一个命题开始。这个选择同它的接受程度和接下来的讨论的丰富性有很大的影响。在某种程度上，第一次尝试创建沟通平台是为了控制这个差距，在它的周围创建一个框架。这是一个临时的架构，允许所有参与者从各方面审视它。甚至在尝试为差距赋予意义之前，用来描述和控制差距的工具就已经非常重要了。
为了说明这个道理，我以一家创立于1836年，后来面临差距的美国工业企业来举例。
Ensign-Bickford（以下简称EB）公司在其第一个150年，以开发用来保护矿工的爆炸物安全引信为核心业务。这项技术后来被转化为火箭科学，当时该公司开发的新型爆炸物，用于美国国家航空航天局（NASA）发射火箭，将宇航员、气象卫星、无线电卫星送到太空。然而，随着21世纪的到来，矿业公司遇到环境和经济上的双重困境，NASA也开始缩减开支，减少发射计划，EB公司不得不开始寻找其他商机。
EB公司主管戴夫·马尔斯巴里（Dave Malsbary）在美国中西部结识了一位科学家，这位科学家在自家车库进行实验时，无意间发明了一种新的狗粮添加剂。在他做的非正式实验中，也就是当他打开车库门让邻居的宠物狗进来时，10只宠物狗中有9只都喜欢他的新配方狗粮，胜过其他知名品牌的狗粮。
接着，马尔斯巴里向EB公司董事会提议投资宠物食品，让公司多元化经营。有一位董事只回应了四个字：“你疯了吗？”另一位董事则问道：“EB公司是以爆炸物和其他相关产品闻名的，怎么能去生产狗粮呢？”简单来说，马尔斯巴里遇到了相当大的差距，这是一种期望、历史、认知知识的差距，以及对一家成熟的公司应该变得无知，一头扎进未知领域的观点的明显怀疑。他应该如何以定义它的方式承认这个差距？他要如何重新定义这个问题和其解决方案，让自己有足够的说服力？他不能只是说：“这个计划可以让公司赚钱。”铲雪也能让公司赚钱啊。他必须以一种既能显示盈利能力，又能与一个更大且完全合理的商业计划相吻合的方式来描述它。
他是这样控制并重新组织这个差距的：没错，生产宠物食品对一家科技公司来说似乎很不合理，不过多年来，EB公司正是因为极具创造力，在某些层面保持开放的心态才得以逐渐壮大。举例来说，谁会想到，生产爆炸物就能让收音机的听众通过卫星广播收听贝多芬的交响曲，和远在他乡的摇滚演唱会呢？这样的科技又留下了什么样的产物呢？EB公司将愿景从解决特定的行业问题，延伸到提升人们的生活品质。
简单来说，马尔斯巴里主张，EB就某些方面来说已经涉足宠物食品行业了，因为EB身处生活服务行业，而宠物是生活中的一个重要组成部分。理由牵强吗？或许吧，不过董事会接受了这个建议。投资宠物食品的确为EB带来了巨大的利润，不仅如此，当EB涉足宠物食品行业之后，另一扇大门也应声打开，那就是人们的食品仓库，这也是一场有利可图的冒险——如果马尔斯巴里没有恰当地处理他与董事会之间的差距，这一切就都不会发生。