身为领导者，选择无知能够让你专注于下属的学习过程，支持他们的自主发现。你的基调倾听能力创造并保持了交流的空间，对差距的渴望促使你和他们寻找并创造差距，利用差距激发出的能量做进一步的探索和交流。
无论你的观众是谁，是持怀疑态度的董事会成员、股东、苛刻的上司还是普通员工，这些因素都能为他们带来真正的影响。让我们从大企业中找出一个最近的案例，看看它是如何落实这种做法的吧。
2013年，一位名叫弗朗西斯科·帕加诺（Francesco Pagano）的年轻人邀请我到亿滋国际（Mondelēz International，卡夫食品公司在北美以外其他地区的名称）位于苏黎世的欧洲总部见面。他告诉我，他和其他年轻的中层管理者想要改变公司的企业文化，以免他们老了以后只在意资历和丰厚的酬劳，而不喜欢具有挑战性的新观念。
弗朗西斯科刚从小公司跳槽到亿滋时，对公司的多元文化印象深刻。亿滋看起来应该很棒，但他担心，公司无法灵活敏捷地应对当今竞争激烈、难以预知的市场。他质疑道：“难道所有大公司的反应都这么迟缓吗？”在市场瞬息万变、充满挑战之际，或许他可以改变公司，让它早一步做好准备。
公司高层管理者说的所有事情都是正确的，他们甚至还创造了各种口号：“像老板一样行动”“讨论、决定、实现”“真诚以对”“开放包容”“从心出发，用脑领导”。尽管这些口号都很鼓舞人心，但实际应用的情况却并不理想。中层管理者深谙口号和实际应用之间的差距，当然，这些差距在许多公司都很常见：抱持不切实际的崇高理想，却无法推动每天甚至长期的决策。在亿滋，弗朗西斯科看到的差距通常会被高管们忽视，更糟的是，这些差距还衍生出讥诮嘲讽，玩世不恭的风气，这几乎成为组织的终极毒药。
不过，弗朗西斯科是个很好的倾听者，而不是愤世嫉俗的人。他听取了官方的信息，选择相信它们。于是，他开始真诚地把自己相信的信息反馈给管理者们，他发现这本身就具有某种力量。
接着，弗朗西斯科倾听内部沮丧的声音，他注意到，这些声音并非源自高管的办公室——位居高位的管理者自我感觉良好。这些声音来自中层管理者们，他们能听出过去和未来之间的不和谐。这是一股正向的力量，他们没有悲叹或抱怨，只是希望公司能够实现理想。不过，如果要产生影响力，他们就必须团结。他揭露出这些差距和声音，让大家都看得见，也让管理层和同事可以采取积极的行动。
接下来就简单多了。高管们同意让他们自行发起并策划一场会议，邀请来自世界各地的年轻、勇于创新的管理者参加。这不是人力资源部门为了善尽职责而发起的自上而下的活动，而是由参与者共同努力举办的。
总之，这场活动的使命是授权给中层管理者，他们再将权利赋予身边的人，抛开威胁每个官僚体制的“不能做”的态度。然后，弗朗西斯科找到了一种方法，让这些流于表面的语言产生真正深远的意义。
整个亿滋公司都能感受到这场会议所带来的影响，弗朗西斯科的部门也是如此。他说：“我们现在定期发表报告，探讨成为一家创新型公司意味着什么，如何对市场做出更敏捷的反应，不是通过多年的测试和确认，而是通过承担更多的风险，采取更敏捷的行动来实现。”
现在，弗朗西斯科在全球重新打造这种创新思维，然后最大的惊喜来了。有一天，弗朗西斯科接到他的创新对手，全球最具创新精神的公司之一——谷歌（Google）打来的电话。谷歌的人会来拜访他并向他学习吗？
正是弗朗西斯科的决心和能力使差距得以实现，并在不断发展的对话中创造出活力，他为此创建了一个平台，让大家从对话中产生能量，进而让公司有所改变。他没有具体的创新想法或想要推动的产品，所以，他对这些对话将带来什么结果是无知的，他专注于保持对话空间的开放，而不是只关注结果。如果从音乐的角度阐释，我会说，弗朗西斯科确保了管弦乐团的每一个部分都能被听到，以至于演奏不和谐的问题必须得到处理，他以一种让别人倾听的方式倾听，而那些不协调的声音正在被转化为彼此连结的旋律。从这个方面来看，他的工作与指挥家的工作是一致的。