值得注意的是真诚度非常重要。我们当然可以模仿特定风格的传达方式，比如学习某位当权者的说话方式，或模仿某位性感女郎的走路姿态，都会有不错的“笑”果。如果模仿得很完美，大家就会笑得更开心，但这完全是因为他们对模仿对象与现实中的模仿者之间的差距了如指掌。模仿优势可以进入更深层，模仿者内化并使用模仿对象的语言和对话架构，但是模仿者本人通常没有意识到这种转变。在极端情况下，人们的确会认为模仿者是“正品”。
我曾在巴黎近郊的枫丹白露学习指挥，当时我崇敬的老师伯恩斯坦和所有学生一起，欣赏一位同学指挥管弦乐团。我记得自己越看越嫉妒，因为这位同学的指挥动作几乎与伯恩斯坦一模一样：跳跃、呻吟、表情和沉重的呼吸声，我甚至以为自己看见了伯恩斯坦的化身。正当我嫉妒又自怜自艾的时候，坐在正前方的伯恩斯坦转过头来，声音不大却很清楚地说：“这家伙以为他和我一样，但我可不是模仿者。”
你或许很容易被某些商业领袖的行为所打动，于是亦步亦趋地试图模仿他们。通用电气CEO杰克·韦尔奇的领导力著作使他成为一个偶像。他最为人熟知的是能够以“一对一”的方式与员工培养感情，其中的一部分原因是他记得每个见过面的人的名字，这让人们受宠若惊且印象深刻，每个人都觉得自己在韦尔奇心中占有很重要的位置。难道你不想如法炮制吗？可是韦尔奇的天赋并不是人人都能模仿的。著名导演伍迪·艾伦（Woody Allen）曾说：“我这辈子唯一的遗憾就是，我不是别人。”关键不是自己能和别人一样，而是发挥自己身为领导者的独特的优势组合，这就是本章的重点：在各种领导风格中，找到自己所处的位置，学会如何让你独特的优势组合在组织中为你效力。但是，在你的领导力解决方案中有一项要素绝对不容忽视，那就是“真诚”。
领导风格必须深深嵌入领导者的“行事风格”中，让其他人感受到他的真诚。如果你因为崇拜美国铁血将军小乔治·史密斯·巴顿（George Smith Patton）或美国前总统林登·约翰逊（Lyndon Johnson）而尝试模仿他们，那么你肯定会失败。我们只能把这些人物当作自我成长的抓手，竭尽全力学习他们的潜能，然后不再模仿他们。想想模仿艺人里奇·利特尔（Rich Little）和小萨米·戴维斯（Sammy Davis, Jr.）的演艺事业，他们都能模仿很多名人，但是一段时间之后，利特尔没能展现出自己真实的个性，最终被埋没于众多模仿艺人之间；戴维斯则在多年后找到自己的特点和独特的沟通方式，从此不必再模仿其他人。
如果领导者希望信息能够被透彻地传达并触动下属的内心，那么，最重要的就是让下属感受到自己的真诚。缺少了这一点，下属就会对领导者产生怀疑或不信任，领导者传达的信息就会被曲解，甚至导致适得其反的效果。
对于乐团指挥来说，领导风格真诚与否的问题更为敏感，因为乐团和公司不一样，一曲交响乐可以先进行排练，再正式演出。在公众的注视下，领导力确实能够改变它的表现，改变的程度因人而异，它本身取决于风格。不过，真诚领导是要从团队成员的角度来评判的，对他们的评判通常是双向的：如果他们能够感受到改变的内在动机，而不是指挥在观众面前上演的一场秀，那么，领导力就不会受到置疑。据我所知，在表演艺术以外的领域，管理者通常很羡慕乐团能有排练的机会。
“我们从来没有机会排练，我们无时无刻不在正式演出！”我曾经听到许多不同行业的人说过这句话。他们希望在执行复杂工作之前（对有些人来说，这或许是第一次面对难搞的客户或严苛的上司），个人或团队能够有时间做充足的准备。我能理解他们的渴望，因为对指挥来说，排练也相当耗费心力。乐手会从许多层面来评判指挥，在排练之前，乐手有责任把乐曲中比较复杂的部分练熟。指挥则不同，他无法在排练之前自行演练，因为指挥动作是即时发生的行为。当然，指挥应该通过模拟特定情境来做好准备，通常他们会在脑海里模拟接下来要进行的对话，所以从这一点来看，即使说领导交响乐团和领导企业一样也是合理的，因为每个行为都是正式演出，也几乎（或应该）是下一个行为的排练。