对穆蒂来说，指挥是不是一件快乐的事情呢？有一段采访称赞他“威严十足，宛如王座上的国王”，穆蒂听到后几乎大惊失色，他回应道：“你说指挥是国王？我说它是座孤独的小岛。”
穆蒂的回答丝毫不带喜悦，也不会令人太过意外，因为我们可以理解试图消除差距的西西弗斯式（Sisyphean）(2)的本质。具有指挥和控制思想的人是无法忍受差距的，需要不断地压制差距。如果无法压制这些差距，就要立刻粉碎或否定它们，这一点穆蒂发挥得淋漓尽致。领导者或许会忽略他们和“立法者”之间的差距，因为承认差距就意味着他们的诠释并不比下属高明，这是对其权威的一种挑衅。他们提供永无止境的指示，仔细管理工作中的每个细节，努力消除差距，避免员工按照他们自己的方向前进，即使是一小步也不行。领导者把下属的空间压缩到最小，具有讽剌意味的是，领导者自己的空间也随之缩小了。不容置疑的独裁型领导者永远有做不完的事情，他们完全无法从发号施令中解脱出来。
或许大多数人都会认同穆蒂对错误的厌恶，因为错误是“本该得到的结果”和“实际结果”之间的差距，是控制得不完美的结果。然而，如果错误带来了比预计更好的结果呢？这个关键差距包含了把错误当作潜在收益的可能性。如果生物学家亚历山大·弗莱明（Alexander Fleming）和之前的研究人员一样丢掉受到污染的培养皿，他就不会发现青霉素。穆蒂关上了差距的大门，而这个差距可能提供了一个“安全空间”。在合适的条件下，错误作为一种创造性或寻求自我表达的方式而受到欢迎，但是穆蒂却为乐团的最佳表演设定了上限。在音乐家之间流传着一个笑话，一语道尽与穆蒂合作的感受，一位首席小提琴手的朋友问他：“你和穆蒂一起演出的结果如何？”他回答道：“还不错，本来可以更好的，可是他不肯。”
毫无疑问，当员工的口头禅变成“这是老板想要的”时，你一定能从中感受到商业生活中的寒蝉效应。或者更糟糕一点，“这是老板不想要的，所以永远别这么做”。在报纸行业，“狗咬人”不是新闻，“人咬狗”才是，不过当报社社长咬了编辑时会发生什么呢？
截至1970年，《艾克隆灯塔报》（Akron Beacon Journal）一直被认为是美国主要的地区性报纸之一，也是传奇报业大亨约翰·奈特（John S. Knight）经营的第一家报社。奈特是一位老派新闻记者，头戴宽沿绅士帽，身着双排扣西装，表情严肃地坐在角落处的办公室里，尽管他已经准备退休，但仍有深远的影响力。
有一天，报社在头版刊登了一张小狗的照片。很快，奈特告诉编辑，他“不喜欢”那张照片，编辑立即召集报社高层领导召开会议并宣布，头版不允许再出现狗的照片。即使是教皇咬他的雪纳瑞宠物狗的照片也不行。于是，头版禁放狗的照片成为报社禁令。
当然，伟大的奈特的本意并非如此。但他要为这件事承担一定的责任，因为他让编辑认为他的观点就是圣旨。奈特站在最高层宣布，下属也认为这是新闻之神的旨意：“追求真理、正义、美国式的精神，以及永远不在头版放狗的照片。”奈特在这方面就像指挥家穆蒂一样，他有很多优点，但是不具备以健康的态度迎接差距的能力。打个比方，如果公司聘用了一群高学历人才，却不允许他们有独立的见解并予以实践，那么聘用他们又有什么意义呢？所以，接受差距，甚至创造差距，是解放思想并带来积极变化的关键。
当穆蒂创造了差距，也就达到了卓越。具有讽刺意味的是，差距有时是他权威的、纪律严明且憎恨差距的态度所造成的。我们来谈谈他第一次和以色列爱乐乐团排练的情况，当时我也在场。
以色列爱乐乐团是一支优秀的乐团，工作习惯融合了地中海和中东文化，或许还有印度籍音乐总监祖宾·梅塔（Zubin Mehta）带来的印度文化，几乎和他们从其伟大的欧洲传统中汲取的一样多。而文化融合引发的一个问题是缺乏正式的纪律，对等级制度十分漠视。出生于孟买的梅塔曾开玩笑说：“我是这个乐团里唯一的一个印第安人（印第安人和印度人的英文皆为Indian），其他人都是酋长！”不仅这个乐团特征鲜明，而且当地的观众也不想苛守欣赏演出的礼仪。举例来说，在音乐会进行期间有观众咳嗽几乎是全球性的问题，在以色列犹为严重，知名钢琴家亚瑟·鲁宾斯坦（Arthur Rubinstein）曾说：“在世界各地，患上流感的人都会去看医生，而在特拉维夫，他们都来听我的音乐会。”
穆蒂第一次与以色列爱乐乐团接触时我去了现场，我想知道这两种工作文化之间的冲突将以什么样的方式结束。我必须要说是穆蒂大获全胜，乐手们未见其人，先闻其名。穆蒂一走上舞台，上百位音乐家纯真可爱的表情就是他获得胜利的第一个征兆。没有人敢一心多用，没有人用智能手机发信息或与其他人闲聊，以往乐手们几乎都把规则当成“可选项”，而穆蒂却创造出相当了不起的现象。
穆蒂在第一个弱拍举起指挥棒，提示乐团做好准备，就在那非常安静的一刻，有一位乐手因为看不到身形颇为矮小的穆蒂，移动了自己的椅子，而这个轻微的动作却发出了巨大的摩擦声。穆蒂的手停在半空中，他看了看自己的乐谱，然后看着乐手，接着以低沉且沉稳的声音说道：“各位先生，我的谱子上没有椅子刮蹭地板的声音！”就这样，从那之后，连针掉在地上的声音都能听得到，排练从头到尾非常安静，只有乐团演奏的音乐声，这是多年来以色列爱乐乐团第一次真正听见自己演奏的声音。乐团在10分钟内就达到了比过去多年演奏更优秀的水准。穆蒂成功创造了以前以色列爱乐乐团想成为伟大乐团所缺少的条件：安静。
因此，穆蒂在乐团平庸而一成不变的无意识行为中，建立了强有力的差距，使乐团迎来了一些新气象，因此促成卓越，最终将喜悦带给所有人，无论是对乐团还是咳嗽的观众来说都是如此。
从穆蒂的角度来看，或许他的确缩小了自己对纪律的要求和乐团“正常”表现之间的差距。然而，从乐团的角度来看，他创造了新的现实，由此也产生了认知上的差距。我们或许可以推测，如果穆蒂成为乐团的常任指挥，这个差距就将不复存在，他魔术般的影响力也将随之消失。他们初遇的那一刻是领导者的风格正好符合下属需求的完美体现。随着这些需求的不断变化，下属对领导力内容的需求也会随之改变，此时就需要基调倾听，以促使领导者进行这种循环和学习。