看过视频之后，观众仍说不出理查德·施特劳斯领导风格的优点，即使是感兴趣的听众，也只能在回顾时真正欣赏结构和一致性。我曾在纽约与高盛集团的员工见面，他们都热衷于结构和一致性，因为在恰当运用严格的金融专业知识时，几乎没有人怀疑他们会过度情绪化，不过即使是高盛的员工也无法喜欢上理查德·施特劳斯。
那天，来自世界各地的356位刚刚晋升的董事和总经理纷沓而至，他们搭着轮渡渡过哈得孙河，从曼哈顿的酒店来到泽西市的高盛会议中心。当时寒风刺骨，轮渡又比平常延误了一些时间。不过，对于这些新任董事和总经理来说，这只是小小的不便，因为他们从中国香港、法兰克福、东京和伦敦不远万里来到这里。考虑到未来他们都将接受新的职务，因此公司邀请我与他们谈谈领导力。
他们是一群非常聪明的人，非常清楚遵守规则的重要性。从事先的邮件往来和电话会议中就可见一斑，上传下达的流程冗长到非同寻常的地步。所有提出和同意的事项，即使持有强烈的兴趣并赞同，也必须经过公司管理层的多次反复确认。我注意到我的伙伴们很小心，不想表露出太多的个人爱好或兴趣——他们认为流程必须放在第一位。
当天上午的会议围绕公司政策和伦理问题展开。根据我后来从与会者那里搜集的意见，演讲者几乎是理查德·施特劳斯的各种翻版，他们的演讲直接且按照规矩清楚地说明了高盛在21世纪的运营原则。
我走进高盛会议中心，感受到的是秩序感和精确性，安全保卫严密，预定的行程不可更改，日程安排精确到分秒不差。整个会议中心洋溢着自豪而坚定的企业文化。然而，有些事务似乎与之格格不入，那就是我。比如，负责这次会议的主管谨慎而又怀疑地询问我：“你真的要穿牛仔裤吗？”他显然没有预料到我会做出这种冒犯高盛文化的行为，幸好另一位主管插话进来给我解了围，“这样他就不必费心解释两种职场文化的差异了！”既然我有穿牛仔裤的正当理由和作用，会议就能继续进行了。
我记得当我站上讲台的那一刻，放眼望去，台下是一片深蓝色的海洋，偶尔有一些灰色和黑色点缀其中。我的挑战是与这些躲在西装里的男人和女人们对话，因此开场必须打破更多规则，不只是为了有趣，还需要拉开必要的差距。
我在高盛完成的第一件事就是移动家具。当大家围坐在宴会桌旁时，至少有1/3的人不得不伸长脖子才能看到我。于是，我要求坐在那些位置的人和最后面的高管拿起椅子离开他们的桌子，往舞台旁边靠拢。我说：“我请求大家这样做，这样我们更容易交谈，这是我们的地盘，我们想怎么样就怎么样！”不过，没有人动。显然，这里有不成文的规定——遵守规则，待在盒子里。名牌放在哪里，人就坐在哪里。最后，一位颇有冒险精神的家伙拿起椅子向我走来。事实上，没有任何人站起来说他这样违反了什么规则，会遭到解雇。于是，其他人也开始照做，很快，讲台周围排满了椅子，既美观又舒服，然后，我们就开始了交谈。
当我开始演讲时，重新布置的场地似乎让听众也放松了一些，我邀请他们随时加入，并且解释我们要一起“无知”的观点。
当我聊到如何取悦客户时，那些本来低头看着咖啡的人马上抬起头来，看来他们对这个话题感兴趣。“你们的客户，”我说，“你们还有一些客户，对吧？”有些人笑了，其他人则看看周围，仿佛在犹豫该合群一点笑出来，还是保持缄默更明智一些。后来，我们逐渐地引入了一些简单的音乐演奏话题，并针对我介绍的几位指挥家和大家一起来分享彼此的想法。这时，他们变得更加放松了，而我也在讨论这些话题时获得了前所未有的认识。
我和他们玩起那个有关指挥家的游戏，请他们选择一位指挥家做老板。有趣的是，没有人喜欢理查德·施特劳斯的领导风格。“他很乏味。”人群中传来声音。还有些人说道：“他只是在等自己的退休金。”“他无法激励员工。”还有许多类似的评价。（但这都比不上我最喜欢的那句评价，那是与医院管理层进行的一次会议，会议中有人问：“这段视频是在理查德·施特劳斯生前还是过世后拍摄的？”）总之，356个人当中，没有一个想被这位只会照谱演奏的人所领导。而且，这次为期两天的高盛座谈会的组织者也不愿意。或许这正是他们邀请我的原因，他们知道，作为一位古典音乐家，我也必须按照乐谱演奏，但我的成功有赖于把乐谱作为一个起点，而不是通过它完成一项使命。
当我的演讲进行到1小时15分钟时，组织者开始在宴会厅后方举起牌子，一开始是“15分钟”，接着变成“5分钟”。我想起管弦乐团后面敲钹的乐手——在乐团演奏时，他们通常只需等待，等待他们的时刻来临，然后“砰”地敲一声完成工作。当然，这还是有点不太一样，因为钹手不是机械运转的时钟，不会完全无视音乐演奏的节奏。实际上，钹手始终在认真倾听音乐，让钹声在时间点和音调上都能成为作品的高潮，如果敲在错误的时间点上，就会毁掉整个乐团的努力。可惜高盛那位举牌的组织者只是刻板地守时，这也是我为什么必须忽略他传达的信息，面带歉意地微笑，然后让演讲超时的原因。我做的这个决定远比准时拍集体照和参加晚宴更加重要。当他们完成思考的过程后就会明白，我并不是不遵守“规则”，我做的决定符合大家在演讲中达成的共识——规则只是开始。
我还想起有一次是我由于要求大家遵守规则，而违背了自己的意愿，也违背了项目的最佳利益。
20世纪80年代有一种颇为流行的音乐形式：交响乐团与摇滚乐队联袂合奏。特拉维夫交响乐团与当时以色列的摇滚乐队Friends of Natasha大胆合作。我很喜欢他们的音乐，我相信合奏不会只是个噱头，还会产生艺术上的附加值，但是我没有料到实际执行时彼此之间的差距，导致取得的结果根本就是一场灾难。
交响乐团的排练时间成本很高，因此通常有所限制。乐手合约中会事先注明每个月排练时间的上限，以及参加几场演出。这样做的目的是希望乐手有足够的时间练习，以便持续提高自己。可是摇滚乐队却并非如此。
我与这支摇滚乐队见了几次面，也看了他们的演出，双方对这次合作都倍感兴奋。为了确认他们都知道排练时间，我说：“明天见！我们9点开始！”他们点了点头。排练时间安排在上午9点到12点之间，但是直到11点左右他们才到场，我当时的焦灼感可想而知，我说：“你们知道我们只能排练到中午12点吗？”
他们以为我在开玩笑，回应道：“只到12点是什么意思？我们不是应该练习到双方满意为止吗？”当然，他们说得绝对没错，但是不符合交响乐团的“那本乐谱”（即规则）。大家还有其他的义务，比如接送孩子上学、教授音乐课等。这样的情况令人非常失望，双方都觉得不被尊重。虽然我们还是在这段时间里进行了一次功能性的排练，但合作并不愉快。
身为音乐总监的我却无计可施，因为我认为“那本乐谱”更强大。其他乐团也有同样僵化的文化，我只能从这一点上获得些许安慰。我记得曾在一次以色列爱乐乐团的排练中获得过深深的挫败感。年迈的伦纳德·伯恩斯坦正以极大的激情全身心地投入指挥，他闭着眼睛完全沉浸在音乐里，那是一首马勒交响曲的结尾部分。他暗示法国号要吹响最后一声痛苦的悲鸣——然而号声并没有响起。于是他惊讶地睁开眼，发现吹法国号的乐手已经回家了，当时是下午1点04分，而排练应该在1点结束。
那么在实际情况中，为什么有许多管理者和员工即便清楚僵化地遵守规则的弊端也要坚持“照谱演奏”呢？为什么不根据常识，只把“这本乐谱”当作指南呢？我想是出于恐惧——害怕出错和业绩下滑。一旦允许“乐谱”和执行之间展开差距，就无法再控制它了。即使只是微小的差异也有可能导致全然的反叛。员工就像管弦乐团的乐手那样害怕被剥削；老板则像施特劳斯一样害怕失去控制。毕竟，“这本乐谱”让人有安全感。
可惜，这种安全感并非真的安全，它阻碍了创新和长远的成功。有一家知名企业的故事或许可以帮助我们了解其中的复杂性，这家企业就是英特尔公司（Intel Corporation）。