卡拉扬“模糊”的指挥风格经常遭到置疑。如果他给乐团打出清晰的拍子，岂不是简单多了？但是他认为，给乐手明确的指示是对他们最大的伤害。这对音乐本身是一种破坏，因为乐手们会把注意力放在指挥身上而无视其他乐手。这就阻碍了有机的团结，破坏了演奏的一致性。避免清晰地传达是他确保乐手们倾听彼此的方法，也是他们成为管弦乐团的原因。
卡拉扬让乐手为他们至关重要的“团结”负责，就像弦乐四重奏小组在美军叙利亚边境司令部为军官们演奏时一起合作一样。除此之外，在团队内部建立的互信互赖的关系，也超越了老板和下属之间单一层面的承诺关系。
卡拉扬通过运用他自己的控制来达到这样的成就——换句话说，他故意打开了一个差距。可问题是他愿意忍受多大的差距呢？差距仅仅是为了让工作执行得更好的工具吗？还是它的包容性足以接受更深一层的诠释？如何解答这些问题呢？卡拉扬一直紧闭的双眼为我们提供了关键信息，一则在音乐家之间广为流传的轶事证明了这一点：
有一次卡拉扬指挥伦敦爱乐乐团，在某一时刻，他安排一位长笛手进行独奏，但是他给的指示完全模糊不清——卡拉扬的手画出长长的“一”字，却没有任何“现在开始”的指示，那位乐手困惑地举起手说：“恕我冒昧，大师，我不明白您的意思，您想让我什么时候开始吹呢？”卡拉扬立刻回答道：“当你再也无法忍受的时候，就可以开始了。”
他的回答到底是什么意思？在音乐以外的环境中，这意味着什么？卡拉扬可能会说“我相信你的专业判断”，或是“那就看你的同事怎么做”——他选择了这种模棱两可的答复。如果按照卡拉扬的指示，乐手有无法承受的紧张或压力。它的来源是什么？是充满挑战性的工作吗？应该不是，因为乐手们都是经验丰富的专家，隶属于顶尖的乐团。卡拉扬很清楚，压力是乐手被困在一个危险的差距里的结果：“责任”和“权威”之间的差距。一方面，乐手要承担在对的时刻演奏的责任；另一方面，他们又没有权利决定何时是对的时刻。不得不为自己无法改变的事情承担责任，这对任何组织的任何人来说都是最令人不安的情况。管理者不以公开讨论的方式处理这种差距，是忽视而不是授权给下属。卡拉扬没有解决这个差距，而是利用它的存在给乐手们施加压力。
那么，在“开放的创新空间”和“清晰明确的指示”之间该如何取得平衡呢？当然，这不是一道数学题，而是一种解释，一种试错法，一种进步和负责任的无知与接受差距的气氛。为了获得有效的指引，我们可以参考已故艺术家索尔·勒维特（Sol LeWitt）对于上下级关系的想法，他素有“概念艺术教父”之称。勒维特雇用了数千位艺术家，让他们接受他的指导，把他在美国康涅狄格州工作室创作的概念变成成品。他和卡拉扬一样，自己构思出独特的工作方法，描绘出概念并写出明确的指示。但与卡拉扬不同的是，他给执行计划的艺术家充分的自由并相信他们的判断——有时候他甚至不去看制作中的作品。
在这个模式中，索尔·勒维特的创作是一个协作行为，领导者依赖对最后成品有着高度贡献的追随者。当然，这不仅需要信任，还需要有效的沟通能力，能够阐明指示和自由诠释之间的界限。这条界限如果没有被明确定义或遵守，就可能变得模糊，从而造成领导者和下属之间的纷争。
索尔·勒维特的计划看起来相当精确且严密，没有出错的空间。可是他早已假设会出现“错误”，甚至珍惜错误，由此证明这件艺术品是由人类而非机器完成的。人类的特点是即使经过高度训练，也不可能达到“完美”的境界，就好像他在写乐谱，知道管弦乐团会有自己的一套诠释乐曲的方式，他不仅能接受这一点，而且认为这对成品是必要的。
勒维特和其他优秀的领导者一样，更注重整体效果，而不是对条条框框的贯彻执行。他的自我足够健全理智，并且他了解合作带来的附加值——这个特质使他成为世界上作品被展出频次最高的艺术家，他在一生中举办了超过500场个人作品展。
显然，在创意产业和所有商业及艺术领域中，如果领导者想要分享权利，倾听员工的声音，就需要沟通而不是逃避，这样才能让员工自治并获得解放。如果卡拉扬睁开眼睛，看着长笛手说：“我对你想说的话很感兴趣，我在倾听你的思想，而不只是听你如何执行我的思想。我现在要跟随你。”这将是个解放的信息，不只是对长笛手而言。乐团的其他乐手也会知道这代表着自己发声的时刻到来了。不仅是乐器的声音，而且他们的声音也会被听到。
然而，既是领导者又是追随者的指挥家不是卡拉扬。由于卡拉扬没有睁开眼睛去看长笛手，所以乐手唯一能做的就是猜测卡拉扬的心思。真正的音乐在卡拉扬的世界里，只存在于他自己的脑海里。外在的一切，包括整个乐团和他们演奏的音乐，只是这位大师内在音乐的外在表现。整个世界由他的意志所掌控。
卡拉扬在很多方面都像是穆蒂的翻版，两个人都是愿景或组织的唯一载体，但他们以几乎相反的方式来推动自己的想法。在表演时，穆蒂清晰地指导他的每一位乐手，企图最大限度地控制他们；卡拉扬则避免过多清晰的信号，期待乐手能以个人和乐团的身份弥补指挥家的模糊提示。那么，哪种方式会令乐手更紧张呢？我想是因人而异的。为了个人的心理健康着想，我会更倾向于与穆蒂合作，因为他是一个直率的家伙——你看到什么，就得到什么。至于哪种方式会得到更好的结果？我的赌注压在卡拉扬身上，因为他打开了控制的差距，创造出相对的信任感和空间（虽然比索尔·勒维特的情况要有限得多），我认为你得到的会比你看到的更多，也就是说，乐手的付出比卡拉扬更多。如果作为企业文化，哪一种更具有可持续性呢？这很难说，因为不同的乐团会受到不同地方文化元素的影响，不过从历史经验来看，卡拉扬占据上风，毕竟他在伟大的乐团里担任了35年的音乐总监。而穆蒂仅仅在19年后就被同样声名远播的伟大乐团“请”下了台。这样转念一想，卡拉扬的操纵使乐手成为控制链中的一环，使其更加难以反抗。相反，穆蒂的权威形象是直接显露在外的，因此更容易成为反抗的目标。
如果工作的真正意义只存在于一个人或一小部分人的头脑中，组织中会发生什么情况呢？这种自上而下的模式最终会带来什么样的结果？这种沟通模式并不透明，因此需要许多臆想和揣测。当自我胜过对话时，会发生什么？
我很荣幸受邀与其他300多位嘉宾一起，到法国南部参加久负盛名的阿维尼翁论坛（Forum d’Avignon）。在过去的几年里，法国总统、总理和文化部长，以及来自世界各地的文化创新者和利益相关者都在这里分享他们对欧洲文化的洞见和想法。这个论坛倡导文化不只是社会的单一元素，而是促进国家政治和商业的一个组成部分。这一崇高且充满挑战性的目标，要求所有人的合作须跨越许多利益、观点和理念的差距，只有沟通才能将这些差距从阻碍变为机遇。
现场不乏杰出的演讲者，其中包括政治家、哲学家、艺术家和记者，他们讨论着重要的议题。可以说，他们的智慧思想和高深的文法修辞令人应接不暇，然而绝大多数听众都在忙着低头看手机，甚至在这间私密的会议室里，在舒适的座位上睡着了。你可以想象我当时有多惊讶。在这座古老的教皇宫殿里，精美绝伦的会议厅里回荡着华丽的辞藻，这些言语间却毫无碰撞产生的火花。演讲者忘了演讲也是一种对话形式，是双向互动，如果听众没有积极参与就白白错失了机会。为了成功激活对话，基调演讲者必须成为或者至少在某种程度上成为基调倾听者，如果领导者忘了将自己的杰出才华和听众的渴望连结在一起，就等于疏离了原本试图去激励或动员的人，或者让他们觉得无趣或厌烦。
然而，一些来自商界的演讲者就不易落入单向沟通的陷阱，或许是因为他们在商业谈判中培养了基调倾听的习惯和技能。一般来说，如果一个人的职业成功取决于他是否能立即得到其他人的回应的话，他通常就会发展出这种倾听的能力。单口相声演员或许是最受欢迎的，而治疗师、教育者和其他享受与合作对象直接、无中介沟通的人都属于这类演讲者。那些被层层的等级制度所分离的高级领导者，还有那些靠文字沟通的人都必须付出更大的心力来发展倾听能力。
许多人都希望成为具有超凡魅力的、有导师风范的领导者。当然，这种风格对卡拉扬来说非常有效。但是，当我们想象以自己的个性来塑造世界，并以此自娱自乐的时候，请记住，卡拉扬的权威是建立在真实世界的成就之上的。世界各地的管弦乐团成员、评论家、观众和古典乐迷，以及所有唱片消费者都能够评价他的成就，从这一点来说，他的成果是透明的。卡拉扬在排练中和为最终成果做准备的时候，他也会清晰地阐明自己的意图并交由音乐家来实现，因此他在精神影响力和脚踏实地的训练之间保持了平衡，并取得了切实的成果。
然而，当失去这种平衡，缺少透明度，也没有人可以证明这个过程或产品的真实性时，会发生什么呢？“马多夫骗局”的主导者伯尼·马多夫（Bernie Madoff）每年都有20%的高额收益，没有人知道他是怎么做到的，但所有人都愉悦且盲目地追随着他，直到这桩骗局悲剧性地结束。他在这个史上最大规模的庞氏骗局中榨取了投资者650多亿美元。此外，英国报业大亨罗伯特·马克斯韦尔（Robert Maxwell）——一位“跨国企业的赫伯特·卡拉扬”，也是一位传奇人物，凭借人格魅力和权威的影响力，他让其他人猜测他的行动意图和行动细节。马克斯韦尔于1991年在海上神秘死亡，这让人们注意到他欺诈性的秘密政策和盲目跟风的风险。
马克斯韦尔之死掀起全球企业经营管理的巨大变革，受到此事的影响，全球第一大糖果公司吉百利（Cadbury and Schweppes）董事长阿德里安·卡德伯里爵士（Sir Adrian Cadbury）领导一支特别小组编撰的《吉百利公司治理规则》（Cadbury Code of Corporate Governance）至今仍在发挥影响力，这份规则旨在确保公司获得适当的管理，也就是保护公司不被大权在握的人所掌控，并向所有利益相关者汇报所有重要信息。
幸运的是，我从来没有机会诈骗一群人使他们陷入财务危机，但我的确有一个和傲慢相关的故事，一个卡拉扬式的行为导致的结果也牵扯到我自己。直到今天，我对这件事仍然很难释怀。也就是说，或许我一直在思考这件事。
那是我初到特拉维夫交响乐团的几天内，作为乐团的音乐总监兼指挥，我希望能在此一鸣惊人，却没想到会掀起如此大的波澜，这波澜大到差点掀翻乐团，连我自己也险些被淹没。
从一开始，我的想法就是提供一些我认为以色列文化中缺失的东西，那就是管弦乐团不能只生活在过去，只演奏安全、传统和有市场性的乐曲。遗憾的是，这正是以色列爱乐乐团的标志。所以在音乐会中，我演奏了一首莫扎特的作品和一首较少演奏过的俄罗斯作曲家谢尔盖·普罗科菲耶夫（Sergei Prokofiev）的交响曲。听这两首曲子对听众来说都是一种挑战。听普罗科菲耶夫的作品没有适应我对莫扎特作品的革命性方式那么具有挑战性。我在想，怎样才能用更具革命性的方式挑战（并搞乱）莫扎特的作品？灵感来了，我采用了一种卡拉扬式的漠视他人看法的方式。
在排练莫扎特的第二十五号交响曲时，我认为弦乐组的乐手应该更投入，他们的态度中似乎少了点什么，演奏出来的音乐沉重而刻板。我说：“亲爱的弦乐演奏家们，请你们拿起自己的琴，找到适合的同伴，我们要在舞台上尽可能多地组成弦乐四重奏。”于是他们把自己分成小组，管乐组则分散在中间。我想，这样做他们就会像演奏室内音乐一样演奏这首曲子了，将有更多乐手负起自己的责任。排练时的效果很好，虽然有些混乱，但是乐手们都相当投入。对我来说，这既有趣又好玩，以至于我决定像这样在音乐会上演奏，我认为，它将以前所未有的方式引起共鸣。不幸的是，当天我创造了一种前所未有的尴尬场面。
那天晚上，当观众走进音乐厅时，他们本来期待能看到熟悉而有秩序的管弦乐团，但所见所闻却不像是交响乐的音乐会，反而更像是吉普赛乐团的表演。我们看起来不像是一个正规的管弦乐团，演奏出的音乐也不像古典乐。观众没有接收到任何解释，乐手们也完全脱离了自己的舒适区，革命性方式对他们的演奏产生毁灭性的影响。你看，如果你是坐在第四排的小提琴手，在16把小提琴中，你会想，没有人只听到或只看到你的演奏。可是经过我的安排，你突然变成弦乐四重奏中的独奏小提琴手，你必须成为领导者并与其他三位乐手交流。天知道你周围还有多少个四重奏组合，他们急切地想要团结在一起，同时还要配合那位疯了的指挥，你非常讨厌他，因为是他挑起了整件令人尴尬的事情。对我来说，这场音乐会显然就是一场“灾难”，不幸的是，对坐在音乐厅里的评论家来说也是如此。最后，多亏了普罗科菲耶夫的交响曲，我们得救了。可是公众的损失已经造成。
这里发生了什么？我做错了什么？是因为我选择创新吗？当然不是，别出心裁是这个管弦乐团存在的理由。坦白地说，问题出在我想成为卡拉扬的追随者上。我想让观众去猜测我的艺术用意，让观众认为我有权威和能力去选择任何我想要的表现形式，而且我认为即使这样也不会失去追随者。我骄傲地任由观众努力地揣测我的想法，我觉得：我是大师，也是导师，因此我可以对自己的决定保持沉默。我没有花任何时间向乐手解释我的选择——更不用说是征询他们的想法或对此事的感受了。除此之外，我还忘了卡拉扬在准备施展他充满“魔法”的指挥魅力之前的排练是多么的一丝不苟。如果必须再来一次，我可能会把排练时间延长三倍，然后才敢上台演出。
同样，我还忽略了观众的需求。我应该事先与观众简单地交流一下，告诉他们接下来看到的是一场音乐实验——让他们觉得自己在参与一件特别的事情，就像被带进音乐制作实验室一样，然后让他们判断这是不是一个好主意。这样，他们就会与发生的事情产生某种化学效应，从而成为整场演出的一个延伸。
无论音乐演奏是否成功，这种体验对所有观众来说都会很有趣、具有挑战性而且充实。当然，要做到这一点，我必须尽量脱离卡拉扬式的领导风格，承认自己不是无所不知的神。我必须对观众说：“在演出结束后，我们来投票。所有支持的人说‘赞成’；反对的人说‘不！大师，抬着你的新莫扎特下台吧！’”
可是，我们能想象一个谦卑的卡拉扬是什么样子吗？换句话说，毫不谦逊是否正是卡拉扬成功的关键因素呢？