音乐家们普遍认为“和克莱伯一起演奏就像坐过山车”。我认为，克莱伯能够激发的能量远远超过了乘坐过山车时那种强烈的兴奋感和极限挑战能够引发的动机。首先，过山车这个比喻意味着一种由形式引导的过程运动，所有参与者都能共享和理解其中的逻辑。对任何组织来说，让人们参与过程的一个直接的影响是人们会产生对错误的恐惧。对穆蒂和他的乐团来说，失误的恐惧令人窒息，但事实是，许多失误并不会带领组织钻进死胡同，认识到这一点后人们对失误的恐惧就会大大减少。错误被当作动态连续体的一部分来处理，是一种可以轻松修正的暂时偏差，甚至以创新的精神来阐释。
过山车的比喻也反映出领导者的另外两个方面。首先，是提供启动过程所需的能量来持续对抗重力和摩擦。这是一种积极的意志，象征着领导者克服固有的陈腐。请注意，这种意志并不是多余的，即使这项任务已经预演过很多次，也需要领导者具备这种素质。因为一旦工作成为例行公事，就会产生更大的摩擦。
其次，是提供至关重要的安全网。有些领导者或许会在某些时刻放松对流程的把控，使组织陷入困境。对交响乐团或大多数组织来说也是如此。交响乐团并没有钢铁般的结构能让乐手们像坐过山车一样在这结构之上演奏。在真正开始演奏之前，结构只存在于乐手们的头脑中。实际上，乐手们是在一边坐过山车一边修建轨道（即搭建结构）。在没有固定结构的情况下，可能导致每次的执行过程都不尽相同。在组织中，所有个人的贡献都会互相作用、彼此影响，从而将偏离既定结构的差距转变为改进和创新的机会。可见，在音乐演奏中总会有一定程度的自由和不明确性，需要所有利益相关者保持一种无知的心态。显然，克莱伯对乐手的要求是深远的，他丝毫无法容忍那种能力不错却只想被动接受指令的乐手，面对克莱伯这样的领导者，你必须时刻保持独立思考，否则就会失去控制。
乐手能够满足这样的要求必须得到奖励，克莱伯通过不断地肯定乐手的成就来实现对其的奖励。他以传递喜悦的方式倾听他们的演奏，表达出对他们极大的赞赏。他们的演奏显然为他注入了能量，这种能量转化成他的舞蹈。信任是传达认可的有力信号，克莱伯通过不干涉乐手的表演来展现他的信任。有时，他会在演奏到最复杂的部分且需要完美合奏时静止不动。与大部分指挥家不同的是，他认为，乐手们在这些具有挑战性的乐段中的积极贡献是不容忽视的。克莱伯完全相信自己的乐手，把自己变成基调倾听者：他安静地（也就是站着不动、不做任何手势）听他们倾听自己的声音。这创造了极大的专注力，也让乐手获得解放，去仔细倾听同事们的声音。这种倾听比任何基调演讲者、指挥家更能达到最佳效果。这种相互倾听的能力尤其需要培养。
在一段珍贵的排练视频片段中，克莱伯对乐团说：“如果我只能听到一种声音，就是演奏者是否倾听彼此的声音。”如果有机会对个别乐手加以肯定，比如某一部分的独奏，克莱伯会表现得更像一个听众：全情投入，从来不会施加指令，听到乐手有值得褒奖的演奏时，他会表现出深深的骄傲和满足。
克莱伯不仅仅是在倾听已经演奏的声音，也在期待即将演奏的声音，他成为基调倾听者，通过倾听来发挥他的影响力。
这让我们思考更深刻的问题：克莱伯对“控制”这个概念的想法为什么如此独特？他的领导方式如何发挥作用？
在日常生活中，如果我们要控制现实环境，就要以某种方式直接对物体施加压力：通过操作各类机器来帮助我们施加压力，甚至给对方口头指令。
许多“直接控制”的例子都相当精细复杂，比如网球比赛里的一记精彩传球，或者小提琴家的手在一段技巧豪华的帕格尼尼作品中演绎出所有正确的音符，这些都是极好的“直接控制”技巧。直接控制很容易应用于对象，因为它不包含任何差距——除非控制链断裂或出现故障。如果有无法直接控制的元素就比较难操作了，以驾驶帆船为例，风就是控制上的一个差距。
当人们以发号施令来控制其他人时，他们实际上用的是目标控制，而忽略了内在差距的存在。被控制的人可以选择不服从。在这种情况下，必要的奖惩机制会应用在所有组织中，并以不同方式混合，确保目标控制能有效地应用在员工身上。
在音乐界，穆蒂从两种互补的层面为我们提供了目标控制的绝佳范例。第一，关于音乐本身，他将音乐这一连续体切割成许多小的片段，以特定指令控制每个片段。当他察觉到有一丝失控时就会加入更多指令，将片段切割得更薄。第二，穆蒂也对乐手们使用目标控制，以直接的目标控制让他们朝他期望的方向推进。克莱伯的领导风格则完全不同，他的风格来源于他的音乐理念“音乐是流动的”，合作对象也是流动的。
克莱伯的目标是保持音乐过程的充分流动，不损失任何潜在的能量，并且仍在控制之中，这一点要如何做到呢？一个人如何控制一条大河的流向呢？没有具体的“目标”能够控制，只有不断地变化。我曾听过一种非常极端的设想，提出它的人应该是一位工程师，他说可以冰冻河流，这样就能够把冰切成块，然后完全掌控它们。多棒的归谬法(4)，不过，克莱伯选择了完全不同的做法：水即过程，如果想影响河流的方向，唯一的方法是改变它流经的地形——修建水坝或开凿运河，让水依照自己的特质不停地流动，但这条流经的新路径由你来决定。
就像乐手演奏的音乐流一样，克莱伯不把乐手当作目标，而是一个过程：当乐手演奏时，他们处于持续流动的过程。这就是为什么他领导的乐团成员有先天的、完全的自主性与自我控制能力，因此他们在工作中投入、负责、积极诠释、获得肯定并以自己的工作为荣。不仅乐手可以享受自主控制，克莱伯也能掌控全局，不是控制他的乐手，而是控制他们个人贡献的空间。指挥家设计这个空间并赋予其特征，与乐手在连续流动的演奏中产生音乐互动，进而创造音乐。
克莱伯用肢体语言描绘出空间的特征。他可能抬头表示某种“跳跃”，并示意准备要“跳到”那个高度的乐手付出适当的努力，或“保持”意味着沉重，或标记出特定大小的空间来召唤特定声音的投射。克莱伯在排练的时候也会进行口头指令，显然是为了同样的目的——影响乐手，让他们对自己必须占据的空间具备感知力。
许多指挥家都以比喻来阐释他们想要的完美效果，却不是每个比喻都能达到同样的效果。比如指挥家说“这段听起来要像太阳在早晨缓缓升起一样”，这个比喻成功的几率应该不大。即使视觉化的比喻能够发挥作用，也只是加强音乐里原本就有的元素——它没有打开一个差距。不过，下面这个比喻应该可以用在许多层面上：“这里听起来就像透过涂黑的玻璃看日食一样”。奇怪的品质、黑暗与明亮的对比、你自己的好奇心和观看风险的戏剧性，效果显然威力十足。这些差距在“音乐翻译家”的头脑中创造出的能量，可以被利用并注入音乐演奏中。因此，比喻必须与参与者相适应。比如，当克莱伯希望乐手全是老男人的维也纳爱乐乐团能够“掌握”音乐，演奏出乐曲的性感，他所唤起的情景是：“一位长腿美女，看着我们，但这让她更有魅力”，通过精神上的诱惑，唤起一个人非常私密的心理状态。
在多数情况下，克莱伯认为过程是关键。对过程的控制和他对自主合作者的看法，有多少可以应用到音乐以外的真实世界呢？
每当我参与某些情报组织的训练课程时，都会想起克莱伯。虽然我不能随意提及有关这些组织的任何具体的名字，但是可以这么说，它们在国际上享有盛誉，备受崇敬，它们专精于反恐、搜集情报和执行秘密行动等。你或许认为间谍行动不需要即兴创作，更不需要应用音乐演奏中所学的道理，但实际上这是训练中相当重要的部分。外勤和情报人员必须能够适应每一个变化的场景，同时还要保持单独行动。工作的层级是以功能划分的，遵循过程而不是遵守层级划分。这意味着，资历尚浅的特勤人员在出任务时，可以无视指挥官的命令，因为他掌握了更多的即时信息。与克莱伯乐团中的乐手一样，这位特勤人员必须对整体过程有更深入的了解，包括让他在不同的情境下接受训练，所以他的自主决策也能与整体政策保持一致。
如果你身为公司的领导者，认为员工有自主权的风险太高，可以想象一下间谍组织的例子，没有比生与死更高的奉献了。
在这个不可预知的危险的战场上，通过委派、授权、解放员工，的确能够增加成功的几率。没错，老板还是要对结果负责，对员工来说也是如此。失败和成功是所有人共享的成果。
不仅特勤人员的例子能够说明自主权的重要作用，著名的日本汽车制造商的成功故事也证明了自主权的重要性。它们占领了市场，超越了自负的来自美国底特律的三大汽车公司（通用、福特、克莱斯勒）。当时的美国汽车公司的系统是以设计为基础，层级分明，各个部门各司其职，质量控制人员随后检查他们的工作。这很好，不过基层员工并没有因此产生急迫的责任感，尤其是与日本公司相比。
举例来说，日本丰田汽车摒弃了自上而下的管理模式，要求每一位员工都参与到产品的质量管控中，当他们认为有问题时有权利和责任停止生产。自我控制型团队（self-governing teams）对日常的工作和成果非常自豪，这是促成丰田汽车取得成功的决定性因素。然而，底特律的汽车厂则本末倒置，忽略了过程和传统的等级制度，把重心放在机械的改良和进步上，企图以此与竞争对手匹敌。实际上，如果不改变工作关系，不能让人人都有责任感，就不可能达到丰田汽车那样的成功。后来，通用汽车因零件质量问题造成多起悲剧事故，最终导致大规模召回。此事件更加证实了这一点。截至2014年，该质量问题已造成13起高速公路上发生的重大伤亡事故。其实早在2001年，公司内部就有工程师发现了这个问题。直到多年以后，高层主管才意识到这对质量控制、公司声誉以及盈利能力造成的重大威胁。“自上而下的严谨程序”和“鼓励开放、每个声音都能被听到的流程”之间原来有如此大的差距。