我经常听到员工和管理者们用略带厌恶的口气说出“流程”这个词。在与全球顶级的制药公司（默克制药）的聪明绝顶的管理者会面时，我听到了以下说法：“在默克，我们谈论的是如何在流程中工作，但对我们来说，这些流程根本是场噩梦。如果高级管理者想改变流程里的一件事情，不能想做就做，要尝试一个新想法，必须经过15个不同层级管理者的同意。”他们所谓的流程其实是一系列里程碑，就像孩子的画册中的那样，你要把点连成线才能画出完整的图画。可是在默克的案例中，沉重的官僚制度阻碍了创新，因为它耗费极大的精力才能获得不同层级的同意，以至于项目还没到最后的决策阶段，人们的精力就已消耗殆尽了。如此一来，对公司造成的长期损害是：员工开始认为积极的改变是不可能实现的。联邦政府或州政府的工作人员或许觉得默克公司的悲哀局面似曾相识。事实上，如果进步和改变与员工利益无关，无论员工多么有才能，都会变得死气沉沉。
当流程已经全力前进，却仍需要通过多个层级的审批时，必然会阻碍进展。此时，你试图跳过一个差距，因为你无法停在半空中来评估自己在做什么，可偏偏管理层非要你这么做。
将流程分类成各种可评估的阶段也很流行，这种做法的优点是能让管理层感觉获得掌控权，但这可能导致整个公司将注意力转移到评估和报告上，最终流程反而成为推卸责任的一种掩饰工具：即使与流程没有明显的关联，有的人也会说“我们就是照着流程走的啊！”流程原本是作为通往目标的路径，但这个初衷已经被众人所遗忘，他们以为流程本身就是目标。现在，来听我的好朋友赖瑞（Larry）讲讲真实版《第二十二条军规》的战地故事：
越南战争期间，我是美国陆军的一名中尉，负责指挥食物供应点。我必须为大约30万美军士兵提供各种食物，这是一个庞大的工作量。后勤部有许多越南劳工，大家都知道他们在偷我们的物资。他们每天只赚几美元，为了弥补微薄的收入，一些人会偷走罐头食品、水果和任何能轻易揣走的东西。我们必须想办法解决这个问题。
西贡一些聪明的将军设计出新的表格供我们每天、每周和每月填写。在这场无法言喻的战争中，“美军陆军菠萝和香蕉统计系统”诞生了。每个人——无论是我、办公室的员工、西贡将军的手下还是将军本人都在忙着清点西瓜的数量。
在我作为食品供应站负责人的最后几天，有两位来自美军刑事调查科的客人来访。令我惊讶的是，当我们忙着清点可口可乐有多少瓶的时候，其中一位贪婪的访客用卡车运走了院子里的香菇、糖果、阿司匹林和罐头食品，把它们拿到黑市上去卖。没有人知道这件事，新的统计系统也无法追踪它。军队最终把所有消耗过程都集中在了完全错误的方式和事情上——这比寻找正确的事情要容易，这需要更多的好奇心和独立思考的能力，丝毫不能机械化。
如此看来，仅仅用程序来定义的流程是空洞的，在其过程中还白白浪费了机会。管理者不能为了控制而把流程强加于人，它必须以一种利用所有参与者的智慧和经验的方式执行。它一定要真诚，而不是机械化地例行公事。