如果把克莱伯的传奇经历真正转换为业务流程，所有人必须在一开始就参与进来——从制定决策的高管到负责执行的员工。这一流程要利用全体利益相关者的能量来启动，并通过共享所有权来实现承诺。克莱伯通过在排练中要求每一位乐手主动诠释音乐来与他们共享所有权。同样的，任何组织在启动流程之前的讨论都需要听取尽可能多的意见，领导者必须发挥基调倾听和无知的能力，以避免忽略或否认不同观点之间的差距。
在启动流程之后，各方必须不断地进行微调，以应对计划和执行之间的巨大差距。这些差距不一定是负面的，它们可能很好地代表了任何级别的员工的改进。
里程碑或许不再重要了，与其考虑实现固定的里程碑，不如思考如何持续改进。当然，这需要在流程中实现高水平的信息共享、实时透明化和彼此信任，而这些都很难做到，甚至当它们出现时都难以察觉。
这就是为什么克莱伯是默克高层管理者的典范：乐手们可以感受到信任、高标准和克莱伯脸上的喜悦所传达出的“我们在一起”的信息。在所有组织中，管理者的主要角色都是“放大”这些价值，就像克莱伯的表情所发挥的作用一样。微笑随处可见，人们知道他们何时是被利用和操纵的，假惺惺的热情并没有用。克莱伯的喜悦中没有一丝虚伪，他不仅为自己，也为他的乐手和观众感到自豪。在管理中将这种“喜悦”强化是不现实的，依赖于对管理过程的错误定义更是致命的行为。
我们来看看克莱伯的领导风格具有哪些特质：他相信合作者的实践，通过在过程中给予挑战来吸引他们投入其中，并为每个人开放自主贡献的空间。下面来谈谈我的故事：它涉及典型的难搞的观众，展现出众人共享所有权时带来的好处。
我的任务是让一群13～15岁正处于青春期的中学生认识古典音乐，人们通常会认为教这些孩子古典音乐是不可能的事情，如果你想带他们去看歌剧，天啊！他们会笑得前仰后合。所以，我必须找到方法让这些学生参与进来，并且做好准备听完整场校外音乐会。我决定把这1 000名学生分成200人一组并与他们一一会面。
我开门见山地告诉他们：“听着，伙计们，我正在研究教学风格，因为学校打算聘请几位新老师，所以今天我需要一些专家，这些专家至少已经在学校待了9年或10年，每天花五六个小时坐在教室里看老师做他们该做的事情。你们认识这样的人吗？”
他们很快就明白了，在这次会面中，他们不是被所谓的专家说教的孩子，而是被高度重视的专家。他们并不笨，如果我对专家的定义是假的，他们就不会合作。
我要求老师坐在后排，而不是在过道上巡视。孩子们自己想办法解决任何不合规矩的行为，他们觉得这对他们来说是一种困扰，因此想方设法让所有人保持安静。这并不意味着我放弃了权威——我还在那里，提供平台且维持讨论的空间。但由于我对他们的好恶一无所知，所以对他们表达的每一条意见我都能真正地欣赏和感兴趣。我发现他们的回应发人深省：有些人说，如果是他们不喜欢的科目，比如代数，但是为了进大学又非读不可的话，他们会选择穆蒂当老师，因为他们在穆蒂的带领下将不得不学习。尽管他并不是很想当穆蒂的学生，也没有进一步研究他的兴趣，可他们知道，选择穆蒂当老师会有好的成绩。有一位同学说：“如果让穆蒂教代数，我的成绩可能会比之前更好，也更有机会考上大学。不过只要考试一结束，我就会烧掉所有笔记本，这辈子再也不想碰代数了。”大多数同学认为，如果是未来学习的专业科目或是终身热爱的兴趣，他们就会选择和克莱伯一起学习。
几天后，同样是这些少年来到音乐厅参加海法交响乐团的音乐会，我担任指挥。我又一次请老师不要在过道上管理秩序，而且实际上，学生们也不需要老师管教。在长达16分钟复杂的贝多芬《英雄》交响曲（Heroic Symphoy）的第一乐章和接下来的其余曲目中，没有嘈杂声，也没有笑声：孩子们觉得自己获得认可且备受尊重，于是他们也以类似的方式做出了回应。
最后一个故事也是我的亲身体验，这是日常生活中的“克莱伯式”的过程控制。请注意“心理状态”的细微变化会对过程产生的巨大影响。多年来，从海滩公园的人群中呼啸而过的摩托车一直令我烦恼，它们不仅危及行人的安全，而且在原本宁静的公园区域留下了可怕的噪声。多年来，我一直跳出来强迫他们停下来，对他们大吼大叫，与他们争吵不休，甚至有几次还和他们扭打起来，但这一切都毫无效果。摩托车主总是占了上风，待他们扬长而去之后，留下我沮丧地站在浓浓的摩托车尾气中。
有一天，我看见难得出现的警察在公园里巡逻，就在那一刻我灵机一动，只要看见有人在公园里骑摩托车，我就走过去和他们打个招呼，脸上挂着一种忧心忡忡的、同情的微笑，然后对他们说：“看那里，在树的后面有警察。他可能在抓违规行驶的人。”他们先是很惊讶，接着非常感激地逃出公园。我屡试不爽、战绩斐然。看看这个伟大的成果：公园里散步、跑步的人们很开心，因为他们不再感到危险。骑摩托车的人也很庆幸，因为他们知道做了正确的事情，如果再晚一步离开的话就会被抓，他们都感觉好极了。我也很高兴，因为我的行为不是出于愤怒，而是出于帮助的善意。
之所以提起这个小小的获胜故事，是因为它没有把每个人的动机理想化。人们改变自己的行为，不是因为突然看到了天堂之光并开始意识到什么是道德的或美丽的，而是因为每个参与者（包括我）的行为都是出于利己的角度，但最后的结果却是皆大欢喜，对整个组织来说也是好的导向，这就是经典的共赢。
当你看到跳着舞的克莱伯、投入的乐手和愉悦的观众时，我敢打赌，这位已经仙逝的作曲家的灵魂也会很快乐。你将意识到，真正的合作上的成功，是满足个人需求和各方利益交织在一起的共赢。实际上，这也是领导者的终级成就，克莱伯正是因为这一点而备受推崇。
本章小结
1. 过程型领导者把控制下属变为控制流程，展现出独一无二的控制权解放模式，邀请下属参与诠释和创作的过程，以此作为合作基础。下属从束缚中获得解放，有自主空间能够主动采取行动，而不是被动回应。
2. 充分赋权的过程型领导者相信合作者的实践，在过程中给予挑战，使他们投入其中，并且让每个人有自主贡献的空间。
3. 真正的合作是满足个人需求和各方利益交织在一起的共赢。实际上，这也是领导者的终级成就。
THERE IS ALWAYS A DEGREE OF FREEDOM, OF INDETERMINACY, IN MUSIC MAKING—AND CALLS FOR AN IGNORANT STATE OF MIND ON BEHALF OF ALL STAKEHOLDERS.
音乐演奏总是有一定程度的自由和不确定性，需要所有利益相关者保持无知的心态。
在演出进行到一半时，伯恩斯坦虽然放下指挥棒，但是却没有停止指挥。更棒的是，他持续以丰富的表情和乐团对话，并且因为交流而喜悦。他跳出“音乐即流程”的强大力量束缚，追寻着音乐的真实意义，把追寻当成让个人和乐团成长与获得解放的动力。
伦纳德·伯恩斯坦在演出中途放下指挥棒，继续指挥，更棒的是，他仅仅用表情和乐团对话：他的眼睛和眉毛、嘴巴和鼻子，以及额头都沉浸在对话中，并且他因交流而喜悦。他跳出“音乐即过程”的强大力量束缚，去追寻音乐的意义，并以此作为个人和群体成长与解放的动力。对我来说，他是领导者的终极典范，不仅让组织变得更好，而且提高了员工的工作质量和生活品质。
伯恩斯坦是第一位享受摇滚巨星名誉光环的管弦乐团指挥家，他的个人魅力和公众形象远超古典音乐的疆域，试问，还有哪位指挥家能够被知名记者汤姆·沃夫（Tom Wolfe）写进《激进时尚》（Radical Chic）中呢？同时，伯恩斯坦也是一位作曲家、钢琴家和教育家，他在这些领域里都堪称天才。当然，他更是古典音乐最伟大的传播者，是年纪最轻的，也是第一位在美国出生的纽约爱乐乐团音乐总监。他是一位杰出的指挥家，即使你从未见过他从指挥台上跳到首席小提琴手的怀里，你也能用口哨吹出由他谱写的音乐剧《西城故事》（West Side Story）和《锦城春色》（On the Town）在百老汇演出或登上电影荧幕时的几段旋律。或者，你就是在他策划的青年音乐会上领悟了贝多芬的第五交响曲。