说服乐手为自己负责，是伯恩斯坦唤起乐手内心声音的关键，也是让他们的自我表达合理化的关键。这听起来或许很简单，但执行起来却很困难：因为你无法强迫任何人进行对话，除非他们也愿意进行对话。我曾看到伯恩斯坦焦急地试图吸引那些等待指令的乐手进入对话，可是看他们的神情，仿佛在说：“你为什么不直接告诉我该怎么做，我绝对照做！”我想，伯恩斯坦大概会这么回应：
我无法告诉你如何演奏勃拉姆斯的双簧管独奏，我只能表达我自己对这首乐曲的感受——“甜蜜的”，可是我需要你带着你知道的所有甜蜜的往事来感受，比如你对小狗的爱，你最甜美的童年记忆。所有的一切！还要带着所有你对勃拉姆斯本人、他的演奏风格和双簧管的了解来体会。简单来说，带着完整的你和你的整个人生，来告诉我你认为应该演奏出什么样的声音，这样我才能做出相应的回应。这是我们需要的对话。
伯恩斯坦在1955年接受文化电视节目《文化列车》（Omnibus）的采访时说：
指挥不只是让乐团演奏，他让他们想要演奏，并不是像独裁者一样把自己的意志强加在乐手身上；这更像是把他的感受投射到自己的周围，进而到达第二小提琴部的最后一位乐手那里。当这一切发生的时候，上百名乐手合为一体，同一时间分享相同的感受，面对音乐的每一个起伏、每一个到达和离开的点及每一个小的内在悸动都做出反应，然后就会体验到在其他任何地方都无法体会到的感受。这是我所知道的最接近爱的表现了。
伯恩斯坦的对话核心是“意义”。它回答了一个问题：为什么？我们为什么要演奏这种音乐？我们为什么要倾听它？从其他行业来看，我们为什么要建造这座桥？为什么要为这名患者做手术？为什么非打这场仗不可？
“为什么”这个问题超越了“什么”，比如“我们在做什么”，这通常是以组织本身的存在意义作为答案的（我们是一个管弦乐团、一支军队、一家银行，所以我们演奏音乐、战争、赚尽可能多的钱）。因此，这个问题的答案几乎从未遭到置疑。“为什么”也同时超越了“如何”，“如何”这个问题通常只在职业经理人、战略规划师、音乐家、土木工程师、医学博士和将军等专精职业之中存在。当然，在“众包”时代，一些信息以新的方式收集起来，不过当今还是以自荐的专家为主的。
询问“为什么”与专业知识无关，是关于人类经验的整体性，是关于意图和价值，以及思想和情感的。其实，每个人都是专家，所以对话内容包罗万象。
不过，任何对话都必然暴露出不同观点之间的差距，而“为什么”“如何”的对话通常会缩小并消除差距，让组织能够有效地合作。最后，河面上只能建造一座桥，只有一个施工计划。相反，“为什么”的对话不需要通过唯一的“正确”答案来缩小差距，从而实现合作。不同的个人答复是一个组织的可再生资源的来源。领导力面临的一个挑战是为这种交流创造环境，以及创造承载这种交流的平台，并且促进众多乐手顺利地合作。从指挥家身上我们得到了一个领导力的重要隐喻：乐手们需要探索和利用差距，就像一座能俯瞰峡谷的临时桥梁一样。
不过，确立意义并不是它的终点，而是一个起点，在某种“逆向工程”中，伯恩斯坦的方法是确立过程并验证内容。他声称，一旦乐手们找到可以共享的意义，他们就能相对容易地自我组织他们的过程，几乎不需要他的帮助。