伯恩斯坦每次展开对话的方式都是独一无二的，同样的领导方式可以引导出截然不同的对话。比如，一支国际青年管弦乐团为了一个夏季音乐节而聚集了几个星期，这是一支与维也纳爱乐乐团迥然相异的乐团，乐手的需求自然也与之不同。
有一次，伯恩斯坦和德国石荷州音乐节管弦乐团排练柏辽兹（Berlioz）的作品《罗密欧与朱丽叶》（Romeo et Juliette）。这支乐团成员的年纪都在16～24岁之间，他们非常渴望得到这位指挥大师的指点。伯恩斯坦也尽心尽责地训练他们的表现力，确保他们能在复杂的独奏和分部演奏时有专业乐手一般的表现，但是在演奏开始的时候，他并没有告诉他们该怎么做，反而选择刻意无知。
他说：“罗密欧与朱丽叶都是16岁，如果这支乐团还演奏不出那种感觉，我不知道哪支乐团能够做到了。肯定不会是汉堡爱乐乐团或波士顿交响乐团。”听到这话乐手们都笑了。他的意思是说：孩子们，尽情发挥吧！以自己的身份来演奏，你们不是一群生涩得发抖的乐手，而是罗密欧与朱丽叶充满青春活力的化身。这些乐手只要做自己，就能感受到少年时代那些夸张和被放大的兴奋感，捕捉到心上人的一个暧昧眼神就是一天中最有意义的事情。在这方面，乐团里的每个孩子都比老前辈更有切身感受。伯恩斯坦用这种方式让乐手摆脱束缚，让他们展现自己的优势。这些孩子了解年轻人全心投入时的迷恋，从而能够以自己的声音表演，超越指挥所能给出的指示。伯恩斯坦给予乐手创造意义的平台，但是乐手必须自己创造出意义。没错，音符很重要，每个重音、节奏、时机都很重要，但是如果缺少了意义，这些都将不复存在。管弦乐团必须有能够引起共鸣的意义，才能传达给场下的观众。
平时我们走进商店里和店员说话，或去餐厅跟服务员说话时，都能感觉出他们是敷衍还是真正地为客户服务。真正为客户服务的店员或服务员不会让你买错商品或因为没看懂菜单而点太多食物。可是店员、服务员和乐手不会只因为接到命令就能做到真正投入，他们必须沉浸于伯恩斯坦和其他领袖所展现的“全人模式”的领导方式中。在商业领域，亲密关系会有更狭隘的界限，“全人模式”不应该强加在只想赶快买瓶牛奶回家的人身上，可是如果提供了这种方式又妥善地加以反馈，就能让人际关系和企业关系提升到另一个水平。
领导者应该如何利用这种领导风格呢？伯恩斯坦带领一支年轻的国际管弦乐团巡回演出，在为斯特拉文斯基的《春之祭》（The Rite of Spring）排练时做了完美的示范。这首芭蕾舞曲虽然已有上百年历史，却极具现代感，对任何专业乐团来说都相当具有挑战性。
伯恩斯坦在排练进行到一半时挥手让这群年轻乐手停下来，接着说：“我觉得你们都太有礼貌了，教养太好了。”显然，他是以最温和的方式为自己的批评开场，乐手们都露出了笑容，接受改变，而不是以自我防御的态度面对批评。“这首曲子是野兽风格的，”他又说道，“你们却演奏得如此高雅温柔。”伯恩斯坦指出乐手和作品之间的差距：要如何高雅地野蛮，或者野蛮地高雅。当乐手需要他的鼓励来变得更狂野时，他示范：“嗯……啊！原始、未开化，随便你怎么形容。”伯恩斯坦觉得这样的解释还是太抽象，他寻找着让内容更明确的比喻。他觉得因为没有预先准备好比喻，因此有必要进行对话。“这首曲子是俄罗斯……或者说是动物世界的史前回忆，是犀牛、水牛，还有我们有时候在春天会萌生的那种……想在泥土中打滚的冲动。”
请注意比喻的变化：从遥远的历史到动物世界，从你可以通过观察而拥有的体验，到每个人都曾有过的亲密感受。这位年过七旬的大师找到了和年轻乐手视线等高的对话平台。
“这群舞蹈的表演者是年轻人，你们很清楚会是什么样的情景。”他再次将乐手们的年纪化为一种优势，而不是视作经验不足的象征。他打开乐手和他的差距，他并不会假设自己知道他们会怎么做。“你靠着树干躺下来，只想拥抱它，嗯，这个强拍就是这种感觉！”乐手看着伯恩斯坦，他们相信他，相信他口中所描绘的现实，不仅如此，乐手也相信自己能做到如画面所描绘的那样。伯恩斯坦的真诚和开放转化为乐手们的动力，从而使乐手能更勇敢地实现信仰的飞跃，进入这个心灵场所演奏音乐。“我们聊太多了。”如此一来，他对意义的追寻和全然相信意义的过程，都会在音乐中展露无遗了。
这种情况发生在年轻的管弦乐团并非巧合，在专业乐团里这样做的难度更高。专业乐手都有固定的工作习惯，肩负经济重担，他们更难突破自己，而一旦实现了突破，则更能得到音乐家和观众的欣赏。
伯恩斯坦通过重新构建差距，让原本可能会发生的尴尬转变成所有参与者的收获。他曾经历过一次这样神奇的转变时刻，展示了他对无知、差距和倾听这三种能力的掌握。
1962年4月，在伯恩斯坦担任纽约爱乐乐团的音乐总监时，他邀请钢琴家格兰·古尔德（Glenn Gould）演奏勃拉姆斯的《D小调协奏曲》。古尔德是加拿大人，因为对乐曲的革命性诠释而声名大噪，他演奏的曲目大部分都是巴赫的作品。不过勃拉姆斯的作品也逃不过古尔德的革命性演绎。古尔德是个很有想法的演奏者，秉承高标准的个人水准和专业的伦理原则，他曾经在《古尔德文集》（The Glenn Gould Reader）中写道：“艺术的目的不是短暂的释放肾上腺素，而是逐渐地建立和维持一生的惊喜和平静。”但当天晚上他没有“平静”，却充满了“惊喜”，因为如果想要成功地演奏协奏曲，就意味着指挥和独奏者必须对乐曲的诠释达成共识，然而古尔德和伯恩斯坦并没有达成这样的共识。
那天晚上表演的下半场就是协奏曲。灯光变暗，伯恩斯坦在观众的掌声中走到台前。此时通常指挥和独奏者会一起走出来，但古尔德却不见踪影，事情显然不太对劲。当掌声退去后，伯恩斯坦以我能想到的最有天赋的方式施展了自己的才华，以弥补差距，他让自己享受无知和解释的乐趣，将所有观众变成了基调倾听者，当晚的表演成为观众千载难逢的体验。下面就是演说的完整文字稿：
“别紧张，”他说，“古尔德先生就在现场，他马上就会出现。你们也知道，我没有在音乐会上讲话的习惯……不过这次情况特殊，我认为说一两句话是必要的。请让我们如此形容，你们将要听到的是勃拉姆斯的《D小调协奏曲》的非正统演奏，这与我们以往听到的或是想象的都不一样。它缓慢的节奏和背离乐谱的强弱法与以往的风格截然不同。我不能说完全赞同古尔德先生的理念。那么，一个很有趣的问题来了：我要指挥什么呢？我来指挥，是因为古尔德先生是如此优秀和严肃的艺术家，我必须认真对待他的任何善意的想法。他的想法非常有趣，我想你们也应该听听。不过，古老的问题仍然存在。演奏协奏曲时由谁主导呢？是独奏者还是指挥？当然，答案是有时是独奏者，有时是指挥，这取决于参与其中的人，但几乎总是两个人通过说服、诱惑，甚至威胁的方式聚在一起，实现统一的表演。在我的一生中，我只有一次不得不服从独奏者全新的、不相容的理念，就是上一次陪古尔德先生演奏的时候（观众大笑）。但是这一次，我们观点上的差异已经大到我觉得自己必须做出这个小小的免责声明。所以再重复一次刚才的那个问题，我为什么要指挥呢？我为什么不制造个小风波，找个独奏钢琴家代替，或者直接让助手来指挥呢？因为我很着迷，很高兴有机会重新审视这部备受瞩目的作品。更重要的是，在古尔德先生的演奏中，总会出现令人惊喜的新鲜感和坚定的信念。而且我们都能够从这位非凡的艺术家和钢琴家身上学到一些东西，他是一位善于思考的表演者。最后，因为音乐具有指挥家迪米特里斯·米特罗普洛斯（Dimitris Mitropoulos）所说的由好奇心、冒险和实验等元素组成的“游戏元素”，我可以向各位保证，我们这个星期经历了一场冒险，我和古尔德先生合作创作了这首勃拉姆斯钢琴协奏曲，我们也秉承这种冒险精神，将表演呈现给大家。
大家想像一下，如果那天晚上伯恩斯坦没有任何解释就开始音乐会，观众席里一定会有人不明所以。“喔，一支伟大的管弦乐团，一位伟大的独奏钢琴家，一位伟大的指挥家，一个不寻常的夜晚，他们不过都是平庸之辈。”伯恩斯坦的做法反而让观众扮演了重要的角色，尽管他和独奏钢琴家的想法无法达到统一，但是他将失败的连贯尝试重新定义成一个大型的音乐实验，吸引知情的观众一起投入实验中，使其有一种荣耀的冒险感。尽管无法保证结果，但是能够亲耳倾听古尔德的现场表现，也算是创造了音乐史的一部分，因为这与在其他8 417场音乐会欣赏到的伟大交响乐团和知名独奏家演奏勃拉姆斯的曲目大不相同。所以，你知道成为无知的听众是你的选择，然后问自己：我要如何看待这次经历？新的体验会如何刷新我过去听勃拉姆斯作品的经验？
社会运动家奥德·洛德（Audre Lorde）曾在《我们身后的死者》（Our Dead Behind Us）一书中写到：“我们分开不是因为差异，而是因为我们无法辨认、接受和赞颂这些差异。”我们可以从伯恩斯坦多元化的对话范围中了解其中隐含的核心信息，他总是在不同情况下寻找正确的解决方式。换句话说，没有公式可以套用，每次情况都是特殊的，需要有不同的解答。
如何在释放权利的同时保持影响力？如何把危机变成机会？如何找出并利用差距来为组织创造新的力量？该在什么时候选择无知，才能展开前所未有的机遇？对话的最后如何脱身？如何在抛弃自己的想法时又不会让人质疑自己的能力？如何让其他人倾听？如何放手却依然把握控制权？
伯恩斯坦的传奇是由这些问题和他给出的答案组成的。倾听很关键，每次新的相遇都会有新的收获，每一个差距都能创造新的对话，形成新的理解。不要害怕付出全部的自我，要完全地接受他人；也不要害怕相信他人，就像要让别人相信你一样。
不过请注意，我希望你现在已经明白，对于这些伟大领导者的风格不能照单全收，只能象征性地模仿，你必须接受和打造自己的领导模式，挖掘真实的自己，假惺惺不是个好主意：这世上没有二手的真实性存在。
在枫丹白露的课程结束后，伯恩斯坦选择我们三个学生在音乐会中和他一起演出，而且是在巴黎。当我终于能和巴黎管弦乐团一起排练普罗科菲耶夫的《古典交响曲》（Classical Symphony）时，我却紧张到根本无法专注，因此搞砸了排练。第二天我们又聚在一起排练了一次，这一次好多了。我走到伯恩斯坦面前，对他说：“大师，你看，都在这里了。”我用手指了指自己的头。他指着自己的心脏和肚子说：“你开玩笑的吧？”我知道他想告诉我的是——宽容、勇气和爱。当你爱一样东西，并愿意把爱分享出来时，爱就会涌泉相报。
本章小结
1. 意义是动机的关键，构建意义并不是最终的目的，而是一个起点。意义型领导者坚持让下属拥有自己的声音，因为会独奏才会合奏。
2. 意义型领导者召唤全人模式加入工作中，这种全新的领导方式定义了主要的沟通模式，包括情绪、品位、好恶，甚至道德层面等包罗万象的对话。
3. 对意义型领导者来说，真诚不一定代表枯燥乏味，每一次都重塑自己，每一次都是全新体验：做自己，因为“刻意无知”而重生。
4. 意义型领导者通过重新构建差距，让原本可能会发生的尴尬转变成所有参与者的收获。
5. 对意义型领导者来说，倾听很关键，每次新的相遇都会有新的解决办法出现，每个差距都能开始新的对话，形成新的领悟。
THE CONDUCTOR NOT ONLY MAKES THE ORCHESTRA PLAY…HE MAKES THEM WANT TO PLAY…IT'S NOT SO MUCH IMPOSING HIS WILL ON THEM LIKE A DICTATOR.
指挥的作用不仅是让乐团演奏，还要让乐手想要演奏，而不是像独裁者一样把自己的意志强加给他们。