这真是一个变幻莫测的时代。让我们再回顾一下导致全球供 应链出现的三个因素：第一，互联网技术把世界推平了；第二， 后冷战时期出现了 “中美合作红利”；第三，美国在20世纪80年 代犯错了，导致其制造业空心化。这三个因素并不是一成不变的。 如今，这三个因素都在发生变化，我们不得不重估原有的全球经 济体系。
世界变平了吗？没有，世界还是崎岖不平的。互联网技术曾 经使得制造业的分工链条越来越长，但现在这种趋势放缓了。分 工更细，效率会提高，这没错，但分工过细也会导致管理成本提 升。两相权衡，全球供应链有一个最优规模。最近10多年，尤其 是全球金融危机爆发之后，全球供应链的扩张速度已经大大放缓。 这或许意味着，全球供应链的扩张已经快到头了。
后冷战时期出现的“中美合作红利”也在消退。美国觉得中 国崛起的速度太快，不再把中国当成队友，而是把中国当成对手。 中美关系已经进入了一个转折点，中美“脱钩”的速度比我们想 象的更快。
美国已经意识到制造业空心化带来的弊端，但如何才能扭转 颓势，他们并没有考虑清楚。特朗普想出来的对策是另起炉灶、 重新定规则，把原来的记录都清零。这是一种非常愚蠢的做法。 全球供应链更像是一种自然力量，像季风，也像洋流，它不会乖 乖地听一个美国总统的命令。全球供应链又像“变形金刚”，它会 改变自己的形态。
那我们该怎么办？我们最佳的策略是跟着它一起变，帮着它 一起变。所以，最重要的是了解全球供应链今后会出现什么样的 变化。能够影响到全球供应链变化的三种新的力量是：需求、技 术和信任。
先说需求。你曾经赞叹过的全球化，很快就要过时了。比如， 我们曾经赞叹，一件衬衫，从棉花、棉布到最终成衣，在被邮寄 到消费者家里之前，它很可能已经环游世界了。这其实是一种很 怪异的全球化。这是因为消费者对价格更敏感、对产品的个性不 敏感，消费者都像扎克伯格一样，同样颜色、同样型号的T 恤衫， 一买买一打，这才有了按照哪里成本低就在哪里生产，再运到 消费者手里这种生产模式。可是，要是消费者更在意个性和品质 呢？如果消费者不是想一次性买一打衬衫，而是想买一件时尚潮 品呢？或者，每一个消费者都不一样，他们想要的是为自己量身 定做的衣服呢？如果服装商都像 ZARA （飒拉）一样，每周都出 几种新款设计，这些服装怎么可能慢悠悠地环游地球呢？随着需 求的变化，未来的全球供应链会变得离消费者更近。
这对中国企业来说，当然是一件好事。未来的需求会来自哪 里？ 一个最大的变化当然是中国消费者的崛起。我们曾经讲过， 不同的市场有不同的性格，市场的性格会影响到生产的布局。美 国市场的特点是同质化程度很高，麦当劳和汉堡王可以开到任何 一个小镇，美国人买衣服都去GAP, 买电器都去 Best Buy （百思 买），这样的市场非常适合连锁店模式和大批量生产。日本的市场 走的是另一个极端，产品追求极端精细化，有很多细分市场、小 众产品，日本消费者对完全雷同的产品不感兴趣。中国市场很可 能在这两个极端的中间，一方面，中国的市场规模足够大，绝大 部分产品都能够达到量产的规模，另一方面，中国的市场区域化 色彩浓厚，呈现出梯度分布的特点，这给很多特色产品提供了生 存空间。要说起中国市场最鲜明的特点，可能还得算是“快”。中 国的消费者愿意尝试新生事物，口味变换更快，这对创新企业来 讲是最大的福音O
于是，中国创新企业的最佳策略将是：首先，迅速捕获一个 瞬间出现的需求变化；然后，把这个需求变化放在一个小趋势里 观察和培养；接着，把这个小趋势转化为一个有稳定需求的小市 场，事实上，需求大一点或是小一点并不重要，重要的是，如果 能够找到稳定的需求，就能建立起供应链；再进一步，考虑把这 个供应链对接到一个更大的市场中，比如，可以是从非主流市场 进军主流市场，也可以是从一二线城市下沉到三四线城市，也可 以是从国内市场扩散到国际市场；最后，你就既能充分地发挥贴 身快攻的优势，又能扎稳阵营，建立自己的根据地，并不断地对 外开疆拓土了。
这和过去我们熟悉的打法有什么不一样呢？不一样在于，你 不能还是从一开始就寄希望于依附一个强大的跨国公司，你也不 能再把外销和内销分开来做。哪里有消费需求，你就要跟随到 哪里。
再说技术。过去的生产过程是从一块矿石开始，到一件产品 终止。未来的技术会从头到尾改变生产过程。先看生产的源头。 材料科学的发展很快，这会使得原来的某些生产工序，比如涂层， 从此消失。涂层的目的是防水、防锈、防腐蚀，而人工合成材料 能够一一按照你的要求定制。再看生产的中途。智能生产会让生 产中的某些环节连在一起。我们在调研的时候参观了一些生产车 间，它们虽然不能说是完全智能化了，但其自动化的程度大大提 高。从进料到加工成型，可以在一台数控机床里完成，更适应复 杂、精密、小批量、多品种的零件加工。再看生产的终点。未来 制造业最终的产品并不是一件产品，而是一组产品，而且是一组 相互协作的产品形成的解决方案。举一个例子，不知不觉，我们 的生活中多了很多小米产品。这些产品的性价比很高，设计得也 很漂亮，不过，如果拿出一件小米产品，总能在市场上找到比它 更好的单品，那小米的策略是什么？小米是把这些家用产品连接 起来，让你的体验更好，用起来更省心、更舒适。所以，“产品+ 服务”才是未来制造业的岀路。最后，还要再说一下，未来的制 造业可能是没有终点的。这是什么意思呢？我们地球上的资源是 稀缺的，人们的环保意识越来越强，所以未来的制造业会更注重 资源的循环利用。于是，你可能看到的就不是从起点到终点这一 条线，而是一个循环往复的圆圈。
这会给中国的企业带来什么挑战呢？过去，我们学习的是如 何发挥自己的比较优势，加入一个分工体系，专注于做自己最擅 长的事情。现在，我们要明白过来，制造和研发之间是互补的。 没有研发，就没有先进制造，同样，没有制造，也没有先进技术。 美国的企业，吃亏就吃亏在只做研发，没有配套的供应商。中国 的很多制造商越做越难，一个重要的原因是，它们过去只做贴牌 生产。这些只会做外销的企业，是最难实现转型的，反而是那些 一开始就要自己一边生产一边卖货，既要搞研发又要铺渠道，狼 狈得很，结果咬紧牙关挺过来的企业，现在成了全能冠军。就像 一架钢琴的键，一个都不能少，我们也应该尽可能地把行业的生 态做全，把企业的产品做全。
需求和技术带来的冲击再大，中国的企业也有足够的能力应 对，但说到信任对全球供应链的冲击，我们就不能不提高警惕了。
2019年 9 月 6 日，《纽约时报》专栏作家托马斯・弗里德曼在 “2019 中国发展高层论坛专题研讨会”上做了一个午餐演讲。"弗 里德曼讲道，过去90多年来，世界经济发生的一个重要变化是： 世界变“深” 了。万物可以互联，彼此可以互探。你的手机能连 上你的闹钟，也能控制你的空调，还能跟你的汽车对话。每一件 事物都在变“深”。这种变化趋势正在成为全球化，尤其是中美贸 易和技术关系中最大的挑战。
过去，中美之间的贸易是“浅层”的贸易。中国购买美国 的大豆和飞机，美国购买中国的鞋子和玩具。大豆和鞋子之间 不会互相沟通，飞机和玩具之间也不会互相对话，所以，这样的 贸易是可控的。如今，中美贸易开始进入一个我们从未到过的领 域，双方交易的商品和服务开始涉及智能手机、人工智能系统、 5G （第五代移动通信技术）基础设施、量子计算、电动汽车和机 器人。这当然是一件好事，但也会带来一种内心深处的不安。美 国人会想，假如我买了一部中国的智能手机，可能意味着我的个 人资料会被一家中国公司获取吗？那么，它会用这部手机监控我 吗？它会把我的信息交到中国政府手里吗？当然，按照这个思路 去反推，中国人也有可能会对美国技术提出同样的疑问。
于是，我们看到，全球化和中美关系正处于一个关键的十字 路口。中美两国都在销售能够深入对方社会的技术，但双方还没 有发展起足够的信任，无法放心地购买并安装使用这些重要的技 术。弗里德曼说：“如果能彼此信任，我们可以走得远、走得快。 但如果没有信任，走远、走快也就无从实现。”
在需求、技术和信任这三个影响全球供应链变化的因素中， 信任显然是最为重要的。信任甚至已经改变了全球生产网络的 本质。
回顾全球化的发展，我们能够看到，最早的全球生产网络是 “互联网”。这时候，全球化是一个技术问题：用什么样的方式把 国家、企业和个人连接起来？怎么把数据用最快、最可靠的方式 传输过去？怎么建立自己的数据库，发现新的算法？
之后，全球生产网络进入了第二个阶段，我们可以称之为 “互利网”。这时候，全球化是个经济问题：有哪些机会可以让 我和世界上其他地方的企业和人合作？我能不能把生产环节外包 出去？我能不能把服务外包出去？我能把产品和服务卖给外国人 吗？我能收外国企业的专利费和版权费吗？虽然存在着体制的差 异、观点的分歧，但政治和经济问题是可以分割的，连接在全球 生产网络上的每一个企业关心的只是赚钱，只要有互利的机会， 双方就能达成合作。
如今，全球生产网络进入了第三个阶段，正式演变为“互信 网”。这时候，全球化会牵扯到政治、文化，甚至是心理问题。经 济利益无法独自发言，房间里的声音变得更加嘈杂。你会不会偷 走我的技术，抢走我的工作机会？你的生产过程中有没有让我不 舒服的地方，比如，你有没有关心环保和气候变化？你是哪个国 家的企业？你有没有尊重我的价值观，甚至你有没有认同我的价 值观？你有没有讲我不喜欢的话？
技术一旦实现了突破，就不会再出现倒退。经济一旦建立在 利益的基础上，就会把根扎得很深。唯独信任是反复变化、随风 摇摆、境由心生的。信任是这个世界上最脆弱的东西，我们又该 怎样把全球生产网络建立在如此脆弱的基础上呢？