很多华为新入职的员工都是这样来到公司的。2001 年， Z 拎 着自己的行李，从武汉坐火车来到深圳，一到车站，就有人来 接。公司派了一辆大卡车， Z 站在卡车后面的车斗里，风呼呼地 吹，来到了公司。 Z 毕业于武汉理工大学，读的是系统工程硕士。 W 也来自武汉，他上的是武汉大学。毕业那年，他们班上 20 多名 学生， 8 个进了华为。 2001 年经济形势并不好，华为招人招多了。 那一年，华为招了 6 000 多名应届生。后来才听说，任正非告诉 人力资源部，不怕招多，哪怕进来铲沙子，也要把人给我招进来。 当然，华为没有让他们去铲沙子，不过，本来说招他们来做研发， 来了之后，都放到了测试部。华为从武汉招的学生最多，这是他 们的传统。武汉的高校多，当地的好企业不多。烽火通信还行， 但大多数毕业生当时都愿意去所谓的“巨大中华”，即巨龙通信、 大唐电信、中兴通讯、华为技术。来华为多好啊！那时，华为的 月薪是 7 000 元，深圳房价只有每平方米 3 000 元。
Z和 W, 都是华为最喜欢招的员工：应届生、贫寒人家的孩 子、理工男。一幵始，华为爱招学生干部，后来反而不招了，不 好用。对了，来了都要培训，能不能留下，还要看你是不是认同 华为信奉的奋斗者理念。
Z和 W 在华为工作多年，做过研发，也干过销售，最后都离 开了华为。
离开了华为的员工，就像住在海外的中国人。提起华为，他 可以抱怨，但你不能批评；如果你赞美，他又会直摇头：不，不 是的，你们不懂……
那些在华为的日日夜夜啊！
一个工程师在华为一天的生活大致是这样的：早上坐班车到 办公地点，班车要缴费。到了公司吃早餐。公司的食堂很大，各 种特色，随你点。上午往往要先开会，开完会各自回去干活。开 会的时候，每个人都要做“胶片”（PPT） ,每一次会议要从回顾 上一次会议开始。会议是要落实的，开到最后，每个部门、每个 人都要提出问题，向别人求助，最后落实责任。 Z 说，基层开会 气氛较好，扯淡的会都在总部。中午吃饭，吃完饭可以在园区里 走 10 分钟。回到办公室，大家都拉毯子睡午觉。桌子上趴着的， 桌子下躺着的，都是睡午觉的，煞是壮观。下午接着干活，一直 干到吃晚饭。晚饭之后，接着加班。有时候要一直加班到 9 点之 后。 9 点之后坐车吃饭就可以免费，牛奶鸡腿，赶紧多拿。研发 人员彼此之间的感情较好，毕竟生活圈子就这么大。下了班，生 活也很单调。有很多程序员不会投资，攒下来钱，只知道拿去买 房，反而赚了更多的钱。
我问他们：“都说华为人有狼性，你们当时工作的时候都很凶
猛吗？ ”
“有时候会的，要是有了大的项目，那就跟打仗一样。用会议 室需要预约，程序员们为了周六抢会议室，专门编了个程序。不 过，大部分时间都过得像在衡水中学一样，紧张也紧张，但习惯 了只觉得单调。”
这看起来更像是一个蚂蚁社会、蜜蜂王国，那为什么大家都 说华为人有狼性呢？
说法不一。如果按照z 的说法，所谓狼性说的是华为的三个 独特风格：团队作战、盯住不放、嗅觉灵敏。
华为是个不欢迎个人英雄主义的公司，从招人的时候就有这 样的偏好。华为喜欢像装土豆一样挑应届生，一撮一堆。同一个 学校、同一个班级的学生更容易形成团队。可是，应届生没有工 作经验怎么办呢？华为看得很明白，在学校里再怎么学，也学不 到什么东西。学校里哪里有那么多的设备让你练手？进来之后， 都是师傅带徒弟，工作一年比大学四年学到的还多。
华为的激励机制也有点像大锅饭。华为没有提成机制，不 会出现一拿几千万元甚至上亿元的销售冠军。这是因为，华为一 开始就做系统产品，有可能几年做下一个一亿元的单子，那你说 该给谁发钱呢？华为的激励机制还有一点很有意思。比较一下高 管和员工，华为高管的收入比腾讯同级高管的收入低，但员工的 平均工资比腾讯高。这是华为刻意在抑制收人差距，不允许出现 暴富。
华为是一个典型的强目标导向的企业，能干就上，不行就撤。 “只赛马，不相马。”这样做也会有让人很郁闷的时候。有时候明 知道上级的决策是拍脑袋，也要坚决执行。
那么，这样的团队作战是华为成功的秘诀吗？
华为的这种模式，能够让60 分的人很容易做到 80 分，但不 适合考 90 分的天才。这就会带来一个问题。如今，华为已经成 为行业先驱，进入“无人区”之后，前面没有可以对标的企业了。 往后，创造力的重要性可能会超过执行力。任正非也意识到这一 点，他希望华为能够变得更开放，多学习。他经常说，要多出去 跟人交流，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。话说得不错，可是，人都 忙成这样了，哪里有时间去喝一杯咖啡？
什么叫盯住不放呢？华为在做项目的时候，敢于投入，敢于 坚持。5G 研发就是最为人称道的案例。华为 2009 年就开始投 A5G 研发，当时 4G （ 第四代移动通信）刚刚出现，爱立信老 总说 4G 足够了。那个时候，华为投入巨资研发 5G, 是冒很大 风险的。
追根溯源，在很大程度上，华为进入的行业决定了其做事的 风格。华为最早是做用户交换机的，这个市场和大众消费品市场 不一样。在这个市场上，你要么占领整片市场，要么失去整片市 场，所以，华为从一开始就养成了寸土必争的彪悍风格。从交换 机进入通信业，越往前走，华为发现自己进入的这个市场水越深。 水深才能做大鱼。这或许能解释，为什么华为看起来比别的企业 更有远见和定力。
可是，华为的每一次战略决策都是对的吗？如果做出了错误 的战略决策，那越是盯住不放，岂非损失越大？
事实上，华为并非每一次都能做出高瞻远瞩的战略选择。早 期做研发的时候，华为曾经采取了非常保守的策略。比如，1990 年，在做运营商网络设备的研发方向选择的时候，在模拟技术和 数字化技术之间，华为选择了前者。当时任正非判断，中国通信 的发展速度不会那么快。那时候华为预估，一个县级市场有 2 000 门交换机就够用了。在 2 000 门以下，数字技术相对于模拟技术 是没有优势的。出乎意料的是，中国的数字技术发展非常快，华 为的模拟技术还没完全开发出来就过时了。
所以，从事后来判断，盯住不放当然是值得钦佩的。但如果 从事前来看，未来是不确定的，我们怎么知道自己坚持的方向是 对还是错呢？
这就要说到华为的第三个特点：嗅觉灵敏。华为的市场嗅觉 非常灵敏，比国外竞争对手还灵敏。比如，原来行业内公认爱立 信对产业的理解力更强，现在华为绝对不逊于爱立信。
为什么华为的嗅觉如此灵敏呢？ 一是华为总是为客户提供贴 身的服务，早年曾有直接睡在客户机房的地板上加班加点干的美 谈。贴身服务，自然能得到更多信息。二是华为一直和顶级的运 营商合作，高度决定视野。三是中国的市场环境迭代速度快，这 磨炼出了华为快速反应的打法。
可是，我还是想不明白。一般来说，企业规模大了，就会带 来组织僵化问题。为什么华为的规模越大，嗅觉越灵敏呢？
Z告诉我，这里还有一个不能忽视的环节，就是华为曾经花 了很大精力完成流程重建。大约在 2000 年，华为的营业规模达到 200 亿元时，任正非就觉得企业内部管理太乱。华为请来了 IEM （国际商业机器公司）做顾问。华为在向别人学习方面总是不计成 本的。当年，华为是 IEM 的十大客户之一。外国专家是按小时收 费的， 1 小时 1 000 美元。这些外国专家来了，住在蛇口五星级酒 店，周末要去香港，过节要回欧美。看着这些烧钱毫不心疼的外 国教头，华为员工恨得咬牙。
华为不仅认真地向IEM 学习，还根据自己的情况加以改进， 终于打造出一套既统一又分散的新流程。华为的这套流程在管理 上被称为 IPD （集成产品开发）。你可以把它想象成一个喇叭口， 所有来自外部的信息，无论是客户的、专家的、合作者和竞争对 手的，都汇总到一起，由产品线负责组织统筹，确定产品，定义 规格，并协调各个部门。 Z 讲道，这套产品线流程本来是用于系 统设备，后来也要在他们部门实行，他们是造手机的。系统设备 更新相对慢，手机则是海鲜产品，卖不动就臭了，必须反应快。 当公司把 IPD 用于手机制造的时候，整个部门都觉得非常痛苦。 但是，任正非坚持要从僵化起步，然后固化，最后才能谈得上 优化。
华为到底为什么成功？这个问题可以有1 000 种答案。外部 的环境在发生剧烈的变化，华为也会随之演进。每一年，甚至每 一个月，华为都会有新的变化。华为是最值得关注的中国企业之 一，我会在未来的年度报告中继续跟踪这家企业。我们不求对华 为有详尽的分析，只求每一次研究华为，都能发现它的一点独特 之处，最好是能对我们自己也有用的独特经验。
2019年，如果从演化算法的角度去看，你会发现，决定华为 成功的秘诀不是英明的战略，而是其强悍的组织能力和快速的反 应能力。如果再总结一下，我们可以把华为的经验概括为：规模 决定触角，触角决定反应速度。也就是说，在规模变得更大之后， 华为的触角变得更多，所有这些触角都在探索市场上出现的各种 微妙变化。一旦发现变化，华为就会迅速行动。这套打法能够克 服很多大企业都有的僵化症。
于是，即使华为犯过很多错误，甚至是战略错误，也仍然是 打不倒的。举个例子。华为手机今天卖得好，这是他们自己都没 有想到的。任正非一直不觉得手机会卖得好，曾经几度想卖掉手 机部门，合同都快要签了。也有人说，华为手机卖得好是因为技 术水平提高了，很多用户的体验是，华为手机的质量可以击败苹 果手机。其实并非如此。你要注意到，华为手机研发最密集的时 候，并不是其销量增长最快的时候。
那华为手机为什么卖得好呢？事后来看，华为的Mate7 手机 是一个突破点。 2014 年 9 月上市之后，它半年之内就发货超过 400 万部。但在当时，华为自己都没有想到能卖这么好。以前华 为没有卖过单价高于 2 500 元的手机。一开始，华为自己的销售 团队提出，国内市场只要 2 万部。华为的 Mate 7 能卖得好，一个 “引爆点”是 2014 年苹果手机爆出“隐私门”事件。央视报道称， 苹果手机详细记录了用户位置和移动轨迹，并将其记录在未加密 数据库中。这使得很多用户，尤其是公务员弃用苹果手机，转为 选用国产手机。而其他国产手机要么过于年轻时尚，要么过于廉 价低端，能拿得出手的就是这款 Mate 7 了。
那么，如果Mate 7 卖得不好呢？很可能，华为的触角会碰到 另一个市场热点，并迅速地发回信息。华为会同时布局多种产品， 东边不亮西边兄，总有一款能走红。如果市场上出现了革命性的 变化，比如，手机过时了，消费者都改用机器人了，每人都在口 袋里揣一个小机器人，或者，消费者都改用可穿戴设备了，人人 戴个智能头盔呢？没关系，华为的触角会以最快速度把消息发回 来，随后，华为会把自己的开发制造流程搬过来，把自己训练有 素的员工搬过来，迅速投入这种新产品的设计和制造。
华为毕竟是个大企业，它的很多东西我们学不来：华为的先 进技术、华为的严格管理、华为的团队精神……但是，面对华为 的这个独特经验，我们每个人都可以受到启发。
在面对未来的不确定性时，最好的办法不是妄加猜测，也不 是坐等最终的结局，而是把你所有的雷达都打开，把你所有的触 角都伸出去，把你所有能够想到的准备工作都做好，然后，等待 未来的检验。假如你的运气还不算差，你会发现，总有一种努力，
能让你抓住未来的机会。
再把这种思路提炼一下，其实只有8个字:
批量上传，等待爆款。