我有一个很好的想法：让我们一起来节约开支吧！我们正为一家连锁音像店设计广告和商店布局，在设计中用到了昂贵的老式木架，假设在执行中把它换成便宜的新式网格结构会怎样呢？成本肯定会大幅下降，然后呢？
商店=设计+销售规划+运营
什么？噢，看那边。呀，怎么啦？在你把录像带真正放上去之前，网格架子看上去非常漂亮实用。但录像带刚一放上去（或者几分钟之后），它的主要缺点就暴露出来了：顾客一碰带子，带子就会倒下来。老实说，有时没有人碰它也会倒下来。我想这些该死的带子可能会相互碰倒。这时你再看网格上的东西，每隔四五盘录像带就有倒下来的，整个架子乱七八糟的，我首先就认为应该有人去把带子放好。旁边的小伙子像猩猩一样大叫起来：现在我们给重新摆放录像带的人员每小时支付8美元。星期六晚上顾客很多，每个店都要浪费一个小时或增加更多的劳动力。我们有这么多商店，要浪费多少个小时？我们又浪费了多少钱呢？
上述情形并不是假想出来的，而是取自Envirosell公司的实际经历。这说明了一个最重要的购物原则。101零售公司提出了这样的观点，一个商店具有三方面的独特性：设计（即商店经营场所的设计）、销售规划（在商店里卖什么）和运营（店员的行为）。这三大要素表面看上去是相互独立的，但事实上密切相关，相互之间有交叉和依赖关系。也就是说如果针对某个要素做出了决定，那么这个决定也会与其他两个要素相关。上面这个例子中的失误自始至终都在于：商店布局的设计师从没有到店里去看看他的设计在实际中是什么效果，因此也就无法把握真实世界中发生的情况。其中更大的教训还在于：如果三大要素中某个方面得到了加强，就可以减轻其他两方面的压力；如果某个方面比较薄弱，就给另外两个方面带来了额外的负担。这一点不能说是好事也不能说是坏事，它本身就是这样的，这就是掌控购物世界的几何法则。
这里举个例子。在盖普服装店，你可以很方便地触摸、打开并仔细翻看销售区的所有东西。很多毛衣和衬衫的销售都受益于这种顾客与商品的零距离接触。这一销售策略就决定了展示格局——采用宽阔的平台，它比架子更便于顾客选购；同时也决定了店员的行为方式——允许顾客触摸就意味着要不停地重新叠好顾客打开的衣服，并把它们整理好。这样也就需要很多店员在商店里来回走动，而不是在柜台后面登记收款。这样做的开销很大，但是对于盖普等很多服装店来说，这是合理的投资，是商业成本。这里的关键在于这种开销是预算之中的。
但有时情况并没有被事先预见到，而只是对现实做出的反应。露华浓品牌的销售规划就必须适应不同的环境，从批发商、专卖店到杂货店。杂货店的通道一般都又窄又挤，由于这种设计上的特点，就会导致出现讨厌的“推搡”情况——女人在购物时不想被后面的人撞着。因此，露华浓在杂货店的营销规划就应该很清晰、大胆和直接，以便女人能看清品牌名，尽快找到想要的东西并离开。如果店里的标牌和展示布局模糊不清的话，这些女人可能来不及挑选到要买的东西就被人“推搡”而离开了商店。这个话题经常被提到，因为设计包装以及广告宣传材料的人很少花时间来看他们的作品在商店里的应用情形。比如，受过大学教育的购物者总喜欢阅读包装上的每一个字，这是他们在决定是否购买之前最喜欢的信息获取方式。因此，销售草药的公司就应该告诉包装设计师在那些瓶子上写上很多文字，然后设计师依计行事。如果字号太小老年顾客就看不清了，老年顾客是维生素和草药的主要消费群体，而维生素和草药这些东西一般都在兼卖杂货的药店里出售，药店的通道又很窄，使得购物者不会花时间来阅读包装上的文字。因此，这就表明好的想法（在包装上多加一些信息）并不一定就有好的效果（没有人能读完这些信息）。在第17章里，对于字体小的问题，我会提供一些可行的解决方案。
缩减收款台面积得不偿失
这里的要点在于无论做出什么决定，都应该仔细考察它所产生的连带效应。在现实生活中很少有公司能做到这一点，只有几个人为之奔波的小公司没做到，大公司更没有做到。通常当我们在所调查公司的会议室里公布调查结果时，这些公司负责设计、销售规划和运营的负责人都在场。很多时候这些人都互不认识，他们的工作地点甚至在不同的城市，事实上，他们之间的猜疑、敌意和争斗十分明显，互相之间不知道也不关心其他人在干什么，因此，就做出了很多只顾眼前利益的决定。
有一个很好的例子。在一家有名的大型百货商场，卖女鞋的老板认为需要更多的空间来放展品，因而只好缩减收款台的面积。以前店员在柜台上打包，现在只能把鞋盒放在地上然后把鞋拿下来放在里面。这样就增加了操作步骤，同时增加了店员的体力劳动。这些店员通常也会穿上漂亮时髦的鞋子，这样忙一整天下来，就会感到筋疲力尽。我们在收款台旁边放了一台摄像机，把录像带拿回办公室里用秒表来计算时间。下午4点30分的时候完成每笔交易所用的时间几乎是上午11点时的两倍。缩减柜台空间带来了一些混乱，使得每次交易不如以前干脆。整个结果就是销售规划的细微变化影响了设计，这同时也给运营带来了不便。为了多摆一点鞋出来（也许只有12双），交易时间延长了，顾客的耐性被消磨了，店员的精神和士气也削弱了。因为多设展品不如店员实际卖鞋子来得有效，所以上述决定是错误的——全都因为他忘记了一旦改变了一个因素，其他因素也会随之改变。
我们有一个客户是家音像连锁店，关于商店的外观他们做出了一些很有趣的决定。他们选用的主色调是深红色，并像以前的电影棚一样，用许多电灯泡组成了发光的图案。在图板上看时也许效果还不错，但实践时情况又怎样呢？深红色逐渐褪色，有的地方还出现了缺口或者变黑，使这家商店很容易就变得邋遢不堪，而漆匠时不时地需要在这儿刷刷，那儿补补。通常油漆颜色较重的墙面都会有这个问题，每一处磨损的地方都被看得很清楚。而且，深色的墙面和货架比白色的需要更多的照明才行，这就要费很多电，更别提这些灯泡都很容易坏，必须不停地更换。总之，糟糕的设计增加了这家连锁店的管理和维护成本，而这些钱都要从收入里面扣除。
现在这三大要素之间的关系受到了应有的重视，主要原因在于很多企业都一直在努力节省劳动力成本。从商家的角度看，这是减少运营的开支，但从购物者的角度看，则是减少了服务。零售商总想在减少劳动力的同时还能维持原有的服务，这几乎是不可能的。如果商店里的店员数量合适，而且他们都尽职尽责的话，那么对设计和销售规划的要求就不多也不复杂；就算商店里出现混乱的局面，也关系不大，因为总有店员可以出来提供帮助，店员总是了解所有商品的位置。
而现在很多零售商都在削减店员的开支，并低估他们的价值。削减店员之后的压力就转移到设计和销售规划的环节上去了，有时它们能承受这种压力，但很多时候是不行的。比如，零售商削减店员数量后，想采用电子化的交互设备来回答购物者的问题。其中的问题就在于这些设备通常都设计得很差劲，要么不好用，要么回答问题不全面，要么速度极慢，你还以为它都停了呢。那么，购物者的反应如何呢？我们发现很多人都中途放弃，离开时嘴里还在嘟嘟囔囔地抱怨呢。有些人就会抓住店员，把他拉过去问该怎么使用设备。这就是所谓的节省劳动力的设备。
在我们调查过的一家百货商店，那里的店员较少，忙不过来，为了节省时间，他们就在外面的架子上挂满了衣服，超过了架子本来的负荷。有些购物者觉得太麻烦，根本都不会到这个架子上挑东西；有的顾客在取挂着衣服的某个衣架时，常常会把别的衣服带出来掉在地上。这时是谁把地上的衣服捡起来、掸干净，然后再挂上去呢？通过超负荷摆放东西节约出来的一点时间就浪费在维护上了。还有更糟糕的情况，一旦衣服掉在了地上，就没有人愿意买了。你一定去过卖女士内衣的地方，你会买掉在地上的内衣吗？
不过，利用设计和销售规划来减轻运营的压力是可能做到的。有个例子来自美国邮政服务公司。几年前，他们对多个新邮局进行“模型店”测试。在其中的一家分店里，自助区设在有人服务的传统柜台的后面，在那里你可以买信封邮票、称包裹、计算邮资；在另外一家店里，自助区就设在进门的地方，而把服务柜台设在了里面。第一家店里使用自助服务的人很少，人们习惯了员工的服务，进门后就排队，根本就看不见店里头还有自助机器；第二家店里使用自助服务的比例就高很多，顾客进来时心里本想着去排队，但一进门就看见有人在使用自助服务。银行的情况也类似，如果把自动取款机和自动存款机放在存钱取钱的队伍旁边，使用员工服务的顾客就会转而使用自助设备。
沃尔玛的箱柜系统
第二个例子来自一家大型百货连锁店。在过去20年里，百货店里的药房已经发生了巨大的变化，但是有一样始终没变：店员必须把所有的小药瓶和药盒都整整齐齐地摆放在各个通道的架子上，这是一项艰巨的劳动。每次只要有顾客拿起瓶子看看标签，你都要把它摆放整齐，或者把它调转一下以便正面朝前。这个工作量很大。不久前，沃尔玛做了一个新的试验：他们把传统的货架换成了箱柜系统。这下，顾客看到的不是架子上一瓶一瓶的阿司匹林，而是放大的阿司匹林标签。在这个标签下面就是装有阿司匹林的药箱。
这个变化非同小可。它解决了货品上架的问题：店员推着车来到相应的通道，打开柜子，把东西倒进里面就走了，再也不用把它们摆成一排了。购物者也喜欢这样的变化：他们不必再去看药瓶上的小字了，标签上的字体很大很清楚，看起来容易得多，对老年人来说尤其如此，可以想象，他们在杂货店里时手上总是沉甸甸的。沃尔玛这样做时尚有个担心：不知购物者是否会认为箱子里的东西比架子上的东西要便宜、质量要差。但事实上恰恰相反，受访的购物者说他们认为箱柜系统是一个改进了的展示系统。一个非常优雅的解决方案。接下来的问题是，新系统的费用由谁来承担呢？是由连锁店来承担，还是由药品生产商来承担呢？这引起了极大的争论，而新系统却迟迟没有落实。在这项研究结束两年以后，我看到欧尚集团，一家法国连锁超市在使用这种系统，而且非常成功。